从库存周转处入手才能解决汽配供应链难题

◆文/江苏 邬珉

从库存周转处入手才能解决汽配供应链难题

◆文/江苏 邬珉

中国的制造业创造了无数奇迹，而这种奇迹只有经历过才能真正体会它的神奇。非常有幸，我早年的工作经历中有4～5年的时间在工厂一线真实感受过这些奇迹。我人生中的第一份工作是在一家生产型的汽车汽配制造厂，所以对于汽配、对于汽车后市场供应链我有特殊的感情。在那里，我曾接触到汽车配件真正的底层成本结构。所以我一直强调一个观点，从事供应链行业，如果对制造本身不了解，对加工的工艺和流程不了解，没有体会过原材料的温度，没有近距离地去接触、去摸一摸，没有在加工车间待上相对长的一段时间，可能会少点儿什么。

汽配供应链是最复杂的供应链体系

汽配供应链是我接触过，或者说是我了解过最复杂的供应链体系，没有之一。在中国，“万国车”共存，日常在马路上行驶的车型大概有1 200种，每辆车平均有20 000个配件，差不多2 400多万SKU(Stock-Keeping Unit，库存量单位)。而且，20世纪80年代生产的桑塔纳轿车依然还在路上跑。老车型淘汰速度较慢，继续留在保有池中；新车型迭代速度较快，整个数据库体量在不断地累积增加。所以做汽配数据的人都是崩溃的，每年汽车配件差不多有20%左右的更新迭代量，老的又不能放弃，保不齐哪天出来一辆车缺哪个老旧零部件。

交易端也是一样的，需要备货的种类繁多，数量极其庞大，哪怕是京东，它的SKU数也还远远不够。这也就解释了为什么汽配整个供应链市场体量那么大，BAT(中国互联网公司：百度Baidu、阿里巴巴Alibaba、腾讯Tencent三大巨头首字母的缩写)一家都没有进来？同时也解释了为什么那么多“先驱”倒在了前面。

汽配城消亡是大势所趋

前几天与一个汽配城的负责人在一起交流，他明显感觉到危机，问我汽配城是不是会消亡？我的回答是肯定的，这是大势所趋，并且不可逆。但是，汽配城的消亡没有那么快，也没有那么容易。现在的汽配城模式是用几十年时间累积，用一种近乎蚂蚁雄兵式的力量搭建起来的，在不同的品牌领域里有一套自己运行的法则和规矩，看似很笨、没有效率、非常传统，但是这种模式离它真正的用户很近，至少够得着。存在即是合理，至少在相对的时间里是这样。

库存周转率是汽配供应链的重中之重

当下汽车配件供应链最大的问题在哪里？我的答案是从顶层的用户需求到底层的供应链中间是断层。首先用户不知道自己要什么，控制方就不知道自己该卖什么。于是出现了一个情况，就是卖货方把钱变成了货，把货堆到仓库，来生意了撞上了就发货，没有生意就继续调货。库存管理和库存周转率是供应链核心中的重中之重，假设商品的毛利率是20%，库存周转时间是6个月，库存率一旦超过20%，就意味着是不可能赚钱的，钱全部压在仓库里。要提升毛利率很难，所以供应商应该把关注点放在如何提升库存周转效率上。SKU越大周转效能就越发低下，这又是无法回避的事实，恰巧汽配供应链就是一个SKU数不可能低的行业，以上这些导致现在的汽配行业如此痛苦。

汽配行业可以参考的典型案例

最近，我非常认真地研究了几个公司，他们有些做法是非常有效的，而且非常值得汽配行业参考，在这里作一下分享。

案例1.日本服装品牌优衣库

非常有幸近期结识了一个曾经供职于优衣库的伙伴，他在日本留学8年，在优衣库工作5年，他所谈到的优衣库的几条做法对我启发很大。

1.一旦上架销售的产品是坚决不会回仓的，当季一定销售完毕

在优衣库一旦上架的产品如果销售不完，哪怕再低的折扣也卖，很有可能原价299元的产品卖到特价29块钱。遵从这个主导思想，优衣库的策略之一是进行反季销售，比如春天就开始卖夏装，秋天就开始卖羽绒服。这样做的真实目的不是去卖这些款式，而是进行新款测试，从而根据下单量，依托非常严谨的算法确定当季销售明细。在优衣库的门店里，你会发现工作人员干得最多的一件事情是叠衣服，他们会在叠的过程中统计每个款式被试了多少次，又有多少人最终买单，以此为依据结合严谨的算法，使得优衣库的下单与备货都相对精准。

2.从产业链的最顶端最源头开始控制

有消息称优衣库在新疆控制了大量的长绒棉基地，超过整个新疆长绒棉产量的60%，这个数据我没有求证过。但我想说的是，优衣库的做法是顶层控制原材料、底层控制销售终端、中间层严抓供应链，坚决不产生多量库存。优衣库的款式风格相对简单单一，所以单款下单量就可以非常大，生产成本也就相对比较低，销售季一开始就可以把该赚的钱全部赚完，剩余的库存都是利润。

3.严格考核人员效率和坪效

优衣库考核单店能效是以小时为单位的，现在中国区的门店最差是每小时400元营业额，最好的可以做到每小时超过1 000元营业额。如果一家门店的坪效和人效都不达标，就会面临关店，绝不姑息，优衣库所有店长的绩效奖金也是与这些指标挂钩的。在中国区优衣库目前有500多家门店，完成了超过220亿元人民币的销售额，平均每家店的营业额是4 000多万元人民币，是同样面积中国服装品牌营业额的5～7倍。这也解释了为什么这些年中国服装品牌大量倒闭和关店，它们的第一死亡原因就是库存。

案例2：德国超市阿尔迪

这是一家低调到绝大部分人都不知道它存在的公司。目前这家公司主要在欧洲布局，全球范围内有8 000多家店，每年完成700～1 000亿欧元左右的交易。在相当长的一段时间里，德国的首富不是宝马家族、不是奔驰家族、不是大众家族，也不是西门子家族，而是阿尔迪的两兄弟。

阿尔迪是一家主打低价的超市品牌连锁企业，它的策略是找一些品质不错二三线品牌产品，由阿尔迪在出厂价的基础上加价14%到20%后进行贴标销售。阿尔迪的每家店基本上维持在800～1 000平方米，同时在线的产品不会超过750SKU，保持着快速库存周转，它的存在也是沃尔玛进驻德国损失几个亿美金以后宣布退出的原因。

汽配供应链的核心能力应该是敏捷和准确

类比到汽配供应链，其最核心的能力不是低价购买、高价卖出，而应该是敏捷和准确，解释起来可以主要归纳为两个方面：

1.你的需求，我是不是能够最准确最高效的满足？最好的情况下是，你需要的时候我知道，并且我有。显然目前的配件供应链体系和所有的公司都是做不到这一点的。

2.我能给你的就是最好的，或者是你目前最需要的。帮助客户去降低他们的选择成本是最可取的做法，比如苹果、比如优衣库、比如阿尔迪。

想到这里我不由得一声叹息，怎样才能改变当下汽配供应链依然把钱变成货，把货放进仓里的模式？这样占用大量资金成本、人力成本且没有效率的方式什么时候才能被打破？唯有这个东西被打破了，才能创造出良性的汽车后市场土壤，有了好的土壤才能让整个行业茁壮成长。

作者介绍：邬珉，2013年年底创立驾到汽车服务连锁品牌，主打互联网化的高端车维修。在此之前一直在电子商务和互联网相关领域里摸爬滚打，算是电商人里较早进入汽车后市场的。