海外EPC总承包模式下的前期执行策划

周静

【摘要】当EPC项目商务合同签订后，总包方面临着招投标文件交接与消化、搭建团队、确定执行模式及编制策划方案等方方面面的工作，对于EPC项目来说，总包方是项目最大的风险责任方，同时也是项目利润的最大收益方。“预则立，不预则废”，策划工作项目实施的战略指向，是直接影响项目执行结果的关键。本文着重介绍了在项目执行前期有序开展策划工作的内容，以及合理制定策划方案中遇到的问题。

【关键词】EPC；总承包项目；执行策划

【中图分类号】TU532.7

【文献标识码】A

随着我国综合国力的提升，国际地位的加强，中国入世以来加大了与国际各国的贸易往来，中资企业响应国家“走出去”的战略号召，近些年来海外业务迅速扩张。近两年，在“一带一路”，“克强经济”等国家战略的部署下，我国企业纷纷加大“走出去”的步伐，海外工程承包项目越来越多 ，EPC 作为我国工程总承包项目的重要组成部分，也是海外工程总承包项目的重要模式，广泛被应用于我国海外工程的建设过程当中。虽然 EPC 总承包模式在各个行业工程建设过程中持续发展，不断地完善，利润也通常相对可观。但不可避免地，EPC總承包模式自身存在巨大的管理风险，在我国海外EPC总承包模式背景下，文章对项目执行前期如何有序开展策划工作做了详细的探讨，并提出了在合理制定策划方案的过程中可能遇到的问题。通过对项目前期执行和策划过程中存在的问题进行了全面的分析，希望能对海外 EPC 总承包模式的前期执行和策划提供指导参考。

1、EPC 总承包模式的概述

EPC （Engineering-Procument-Construction），指的就是我们通常所说的工程总承包 ，即设计--采购--施工总承包模式，也称为“交钥匙工程”，是一项被国际工程界广泛应用的承包模式，通过合理的资源整合，业主方通过EPC模式达到降低项目风险，缩短项目工期以及便于管理等效果，以保证建设项目价值为最终目的，主要广泛应用于能源石化，交通水利，电力、农业等诸多大型工程基础设施领域。总承包商作为EPC合同模式下的第一责任方，是项目最大的风险方，是项目执行优劣的唯一责任人。在风险与利润并存的情况下，EPC总承包商如何做到整合优质资源、对业主负责、管理与维系合作伙伴关系、按期保质保量交工呢？“凡事预则立，不预则废”，项目策划是项目执行的关键一步。

2、EPC总承包模式下前期执行策划的内容

在对外合同项目的投标阶段，从项目信息跟踪，参与投标报价（或竞争性谈判）开始，项目的策划工作就需要开始启动，项目的执行模式不同，风险点不同，会直接影响到项目的报价方式与成本，所以从投标阶段，就要想好如何执行该项目。当对外EPC商务合同签订后，开始计算合同有效期或者项目工期，总包方面临着招投标文件交接与消化、搭建团队、确定执行目标及编制策划方案等方方面面的一系列工作完成的过程（以下简称项目前期）。如果投标阶段没有充分的讨论与准备，那么在做项目策划时难免出现与对外投标文件不符或掣肘的地方，最终的代价不是牺牲成本就是牺牲工期。因此，项目前期策划工作项目不但是实施的战略指向，更是直接影响项目执行结果的关键 。具体内容步骤如下：

（1）初步策划：项目对外投标阶段进行。市场开发人员需要对项目信息进行搜集、跟踪、分析、以及综合评价对比，参与开发的专业执行人员依据项目的整体情况制定初步执行模式，是大转包还是自行组建EPC管理团队，主要设备是国产还是進口，设计团队是国内机构还是当地机构等等，做好方向问题的考量。初步执行模式策划做好后，商务人员根据其内容编制报价、项目风险预分析、成本利润分析等文件，技术人员分析技术响应度及偏差，经公司评审通过后，编制对外投标文件进行投标竞争。

（2）确定项目经理及团队核心骨干人选，进行深入策划：项目中标后，首要任务是选定一名合适的项目经理。我们强调“合适”，并非是“合格”，甚至“优秀”，是因为海外EPC项目错综复杂，在执行过程中会出现各种难以估计的问题，一个合适的项目经理应该能够在这样的环境中勇于担当，并充分利用团队的力量和公司的整体资源来应对解决。对于合适的项目经理人选，有四方面基本认定条件：

第一、熟悉本企业的文化和管理体系。无论是部门制、团队制还是矩阵制管理模式，项目部都是企业的一个小单元，虽然项目经理负责制或项目责任制作为项目管理的最基本的机制，但由于企业沿革和文化背景的限制，项目经理在项目的整体运作上离不开企业部门与领导层面的“被管理”，企业规章制度与项目实际情况的冲突矛盾也时会发生，只有熟悉本企业文化和管理体系，项目经理才能对此进行良好的沟通。

第二、拥有海外项目执行的专业背景。这对于项目计划安排、项目团队的管理、专业分工、资源配置的预见性来说，是十分重要的。

第三、语言能力。对于海外项目来说，基本的语言能力是良好沟通的首要条件。

第四、个性要求。项目经理不需要精通项目技术，项目经理是个杂家，但更是一个能倾听各方意见的大家，应该具备充分发挥各方的能力和特长来为项目的推进出力的融合能力。

（3）分析项目特点，确定执行模式：根据项目的性质，特点和规模，做到主要管理人员（项目经理及团队核心骨干）配备齐全、分工明确，项目执行模式清晰，界面接口管理明确，沟通机制健全等。

（4）编制项目策划文件，制定项目目标：项目策划文件应包括：项目概况、项目管理模式和内部管理结构、项目合同中主要技术与商务风险、项目前期需要注重和解决的问题、主要分包原则和意向、工期控制措施、设计管控的要点、设备材料采购方式、施工组织设计编制要求、质量和安全管理体系、成本预测和过程控制以及项目阶段性评价和问题反馈。编制完成后，经公司审批后，在项目内部宣贯，项目各部门主要负责人应明确管理目标、管理方式及接口对象，有序开展工作。

3、海外EPC总承包模式下前期执行策划中容易忽视的问题

3.1 当地法律法规的忽视

近几年来，隨着我国企业走出去的步伐逐渐加大，走出去的国企由于不熟悉当地环境，习惯性依然国内经验或传统思维考虑问题，这就导致发生很多“想当然”的问题。比如在南美洲某国项目，业主在招标文件中明确设计标准为美标及当地标准规范，总承包商为有海外经验的中资企业，对美标有一定熟悉，要求设计院按照美标设计或同等中国标准设计，当业主审查设计时，在消防、环保等方面以当地规范要求总包方执行，这完全符合合同约定，但当地规范的严苛导致总包方执行中耗费了大量成本与工期，吃了前期调研不充分的亏。

通过海外项目，当地的税务政策、劳工政策、社会责任（某些国家强制企业履行社会责任，甚至直接在合同款中扣除一定比例上缴政府）等方面，均有本国特色，相邻国家也不尽相同。这就需要总包方做好尽调，在对外投标中逐一与业主澄清并在商务合同谈判中写进合同，提前做好筹划与安排。

3.2 缺乏属地意识

很多公司可能在国内做过无数成功项目，很多项目经理在国内也是战绩骄人，但一走出国门，败走麦城的不是少数。其实海外项目并非龙潭虎穴，只是需要执行人员有较强的分析能力和适应能力，顺势而为，深知有可为，有可不为就能从容应对。

很多刚刚走出去的中资企业常见的问题就是过度依赖中国资源，且过度不信任当地资源。何为过度依赖中国资源，工程物资包括扳手、螺钉从中国进口，衣食住行包括大米粮油调料也从中国进口，土建安装全部工人来自中国，在厂区这个封闭的区域内几乎不见当地元素。这的确能让我们觉得舒服，觉得适应，但可能带来的后果有什么呢？首先最直接的影响是成本与时间增加；其次，对当地缺乏有效调研，工程材料短缺时在市场上找不到采购渠道（很多时候并非当地没有），影响工期；最后，当地工会频频闹事，劳工配比不满足法律要求，无法解决当地就业问题。我们必须承认，大部分海外项目在第三世界国家，落后人懒资源少是硬伤，但这并不是把自己封闭起来的理由。通常，当地日常生活物资充足，特产食品更是绿色无污染，物美价廉。工程物资虽然有限，但常用的零星配件是可以买到的，好一些的国家当地的工程材料制造能力也很强。劳工虽然不及中国工人勤劳吃苦，但经过上岗培训及合理安排，从事部分土建工作、常规安装配合工作依然可以出色完成，甚至高质量完成。

结语：

海外EPC总承包模式在众多海外項目中应用最广，风险与利润并存。对于总承包方，作为项目实施的第一责任方，分包并不能转嫁风险。在整个管理过程中，于总承包商而言，业主专业缺失可谅解，总包方的专业缺失不可谅解，分包方任何的失误与问题，是总包方的失误与问题，分包方能承担的有限责任远不及EPC合同中总包方承担的责任。因此，做好海外EPC总承包模式下的前期策划是重中之重，成败关键。

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