浅谈绩效管理在企业中的应用

李媛

摘要 本文主要在充分结合笔者对相关文献研究以及自身多年工作实践经验情况下，重点围绕于绩效管理的内涵、程序和方法，探究在企业管理中的作用进行，以供有关人员参考。

关键词 绩效管理 作用 思考

一、绩效管理的概念内涵

绩效管理是企业传导价值理念、贯彻企业战略目标，层层分解年度目标，以及对绩效结果进行评价、反馈和运用的一套管理工具，包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一个经营单位或一个工作单元在一定时间内所要达成的绩效目标，在LT集团主要指经营单位绩效和职能部门绩效。员工绩效是员工个人在一定考核时间内要达成的绩效目标，包括工作目标、价值观和行为目标以及学习和发展目标。绩效管理体系从管理流程上来说，包括绩效目标的制定、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的反馈及绩效结果的运用。

二、组织绩效

（一）组织绩效目标的制定

绩效目标的制定已公司战略目标为基础，遵从自上而下，逐项分解的原则。

（二）组织绩效目标的内容

经营单位：组织绩效目标以规划、经营计划和预算为基础，围绕经营业绩以重点战略议题和重点工作，对被评价单位设置10个左右评价指标。以绩效评分卡的形式确认，针对不同业务单元设置细分绩效指标，如针对生产单元设置利润收入、能耗物耗、装置综合效率等指标，对研发项目则设置项目进展、费用预算、项目成效，对照任务按“停滞、滞后、正常、超进度”等进行分类评价。绩效评分卡的制定体现与规划计划的一致性、评分内容透明化、评价指标个性化，被评价单位绩效评分卡满分为一百分，结合各被评价单位的实际情况进行设置，主要内容如下：

1.财务指标完成情况，主要指标包括：盈利、成本费用控制（含产品单耗）、营业收入、产量、销量、应收账款周转率、流动资产周转率及净资产收益率等指标。

2.战略议题推进情况、重点工作完成情况、总经理办公会议决议执行情况。

3.管理改善情况，主要包括：风险管理、精益管理及节能减排、人力资源及党建文化建设等。

4.扣分项，主要由纪检监察、审计稽核及HSE等根据实际情况进行扣分。

职能部门：绩效目标分为任务绩效、管理绩效、周边绩效三个纬度，每个考核纬度由相应的测评指标完成。任务绩效体现职能部门季度、年度工作计划，包括常规工作和年度重点工作；管理绩效体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥，包括制度和流程建设、团队建设、总经理办公会执行情况等内容；周边绩效体现公司各被考核职能部门团队协作精神的发挥，对各单位服务的支持。（附1：经营单位绩效评价计分卡）

（三）绩效结果的评价

1.经营单位的评价：①财务指标完成评价过程：先由各经营单位财务部门根据绩效评分卡进行自评，财务部进行复核，同时考虑相关考核值修正事项，双方在此基础上就评分结果进行沟通，最后确认结果。②战略议题及管理改善评价过程：由业务发展部门牵头，其中：业务发展部负责对战略议题、精益管理工作小组对精益管理进行评分，HSE部对节能减排进行评分，风险管理部对风险管理进行评分，人力资源部对人力资源情况进行评分，党群工作部对党建文化情况进行评分。包括自评和复评。③扣分项：由纪检监察室、审计稽核部和HSE部进行扣分，结果汇总至业务发展部。

2.职能部门的评价①评价方式：预算、重点工作、战略议题、精益管理工作等评价方式同经营单位。满意度测评为问卷调查。权重为：公司领导30%、同级部门40%、各经营单位30%，其加权平均分数为满意度测评分数。问卷的发放可通过企业信息平台，回收的问卷经各单位各部门负责人签字确认。②评价内容：

满意度测评满分为100分，分四个方面10个小项，各占10分，分别是：（1）总体评价，包括全年总体表现、无边界管理思想；（2）服务质量，包括工作规范性、问题解决专业程度、部门创新意识以及对承诺的实现情况；（3）服务态度，包括持续改进服务意识、沟通合作意识；（4）服务效率，包括工作效率，问题解决的效果。（附2：满意度测评表）

（四）沟通反馈与辅导

为了使绩效评价工作能够发挥作用，需建立相应的沟通机制。单位绩效评价结果，由总部与各评价单元沟通，与经营单位管理层、职能部门负责人进行业绩反馈并给与辅导，针对所反映的经营中存在的问题与不足寻找解决方案，给予资源支持等，激励和调动经营者的积极性，促进业绩目标更好的实现。

（五）评价结果的运用

组织绩效年度评价与各单位薪酬总额相关，形成激励机制；各单位一把手的绩效评价主要依据所负责的组织的绩效结果确定，作为晋升、激励、培养的依据；通过绩效管理不断检查各部门执行力、任务完成情况、内部管理及合作度等，并综合考虑整体组织构架设置的合理性，为组织架构优化提供依据。

三、员工绩效

（一）员工绩效管理的概念

员工绩效管理是主管与员工双方就员工的阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程中的关注、辅导和激励，增强员工实现目标的能力，从而实现业绩目标的管理方法。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同；是灌输企业文化企业方针，目标/任务的载体。

（二）员工绩效管理的作用

绩效管理是过程管理，各级主管的责任关键在于及时地对下属员工采取沟通、指导、监督、评价、反馈等一系列的交流方式促进各项工作目标的顺利达成，并同时提升员工的素质和能力。

1.组织变革与战略实施——考核什么，收获什么，使组织成员与组织目标保持一致；实时监控保证组织目标的完成；是组织的评价体系

2.提供规范简洁的沟通平台——双向、定期沟通、内容规范（计划与期望、辅导、反馈、评价、个人发展），分别使主管和员工明确自己的职责权利。是基本的员工管理工具。

3.为人事决策提供依据——辞退、晋升、转岗、薪酬、奖金、培训、职业发展。

4.企业文化——公开、公正、公平的组织氛围；员工参与管理，自我激励，提高自我实现感；建立企业行为准则，形成高绩效文化。

5.劳动关系的法律意义，形成规范的契约化管理模式。

6.目标分解：明确员工的责任和关键目标，使之与组织目标保持一致。

7.促进沟通：保证主管和员工双方对工作计划、进度、结果等达成共识，促进组织目标的顺利实现；

8.自我激勵：发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，实现高绩效目标，促进员工的成长与发展。

（三）员工绩效管理的过程

1.绩效目标的制定。由部门目标分解及员工岗位职责确定的年度工作目标；

2.绩效的辅导。绩效计划的跟进与调整。过程的辅导与激励；

3.绩效的考评与反馈。员工自我评估及上级对年度业绩的评价。面谈绩效结果，并沟通绩效改进与能力发展计划；

4.绩效结果的运用。作为培训辅导的依据，作为晋升/轮岗/淘汰的依据，作为薪酬激励的依据。

绩效管理并非简单的结果管理或者考核，它更多是过程管理，通过绩效管理分解战略目标、澄清工作任务和进度要求、通过绩效辅导和反馈提高个人能力。在这个过程中尤其应重视绩效谈话。有效的绩效面谈是理论联系实际的重要一步，它使员工有机会知道自己的发展优势、提升机会以及自身角色和组织目标之间的联系。绩效面谈不成功，就不能区分绩效的好坏，绩效管理的要求也不可能融入到企业文化中，领导者及高绩效者则会质疑绩效管理的价值。endprint