国际型工程公司人力资源管理的探索和思考

2017-10-16周正中国电建集团西北勘测设计研究院国际工程公司

新商务周刊 2017年3期

文/周正，中国电建集团西北勘测设计研究院国际工程公司

国际型工程公司人力资源管理的探索和思考

文/周正，中国电建集团西北勘测设计研究院国际工程公司

随着全球产业结构调整步伐的加快和我国企业“走出去”战略的实施，我国企业在海外承揽了越来越多的项目，国内大中型水电设计院经过比较分析，都纷纷着力于创建国际型工程公司。在目前形势下，有针对性地制定具有国际竞争力的发展战略，使得国际工程公司能够积极参与国际市场竞争变得十分重要。因此，加强国际人力资源管理，占领人才制高点也理所当然地成为每个国际型工程公司面临的重要课题。

国际化工程公司人力资源

1 引言

在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入；而在知识社会，战略性资源则首先体现在人力资源。人力资源是企业生产经营所需的各种资源中的一种特殊资源，是最具创造性的资源。

但是，目前国际人力资源匮乏却成为制约许多企业国际化的瓶颈，正所谓“没有金刚钻不揽瓷器活”，没有高质量的国际化人才，我们还相对稚嫩的国际型工程公司就可能遭遇越来越多的经营风险，这也是近年来中国工程承包商在国际市场屡次出现巨额亏损的重要原因之一。

2 国际型工程公司人力资源管理的现状

2.1 目前我国国际型工程公司人力资源管理普遍存在的问题

2.1.1 缺乏有前瞻性的人力资源规划

从理论上来讲，人力资源管理要和企业的整体发展战略相结合，人力资源战略的定位应该是作为企业高层管理者制定的企业总战略计划来执行，能够体现出企业的长期发展目标，并为其服务，能够有效地将企业所拥有的人力资源转化为人力资本。在实际中，很多国际工程公司的实际人力资源管理还被简单地当做是过去的人事管理工作，将大部分精力都放在员工的工作生产效率上，归结为一点就是——重当前、轻长远，并没有制定出综合而全面的人员规划方案，在人员招聘上，也是“头痛医头，脚痛医脚”，急需什么样的人找什么样的人，缺乏前瞻性和规划性。这样做，既会在国际项目实施高峰时形成用人缺口，又会在项目结束时造成人员冗余。

2.1.2 没有多维度的企业员工培养举措

国际工程业务尤其是EPC总承包业务需要精外语、懂技术、善经营、通管理的复合型人才，但是这类人才往往培养难度大成本大，也容易流失。目前许多国际型工程公司由于脱胎于传统设计院，对于技术人员的技术能力培养有着非常成熟的体系，但是对于经营人员和管理人员的培育，还是存在着重使用、轻培养的现象，对于他们如何培养认识还比较模糊。以西北院国际工程公司为例：据统计，工程设计院五个所的员工没有职称的比例均是0%，但是在亚洲区域部、美洲区域部和非洲区域部没有评过职称员工的比例分别是40%、47.1%、50%，也就是说有将近一半的经营型员工不清楚自己职称发展方向是什么。

2.1.3 人才评介机制及绩效考核体系相对僵化

尽管目前我国一些国际性工程公司的国际项目在选人用人方面也在逐步与国际市场接轨，但还没有真正建立起岗位靠竞争、收入凭贡献的竞争激励机制，依然存在重学历、轻能力，重资质、轻素质和重工龄、轻贡献的思想，主观好恶、长官意志影响了客观选才，缺乏人才流动和双向选择机制，导致人才无法发挥其最大化的能量做自己最擅长的事情为企业的发展做贡献。在国际型工程公司中，由于各个部门员工工作性质和管理口径复杂，绩效考核和薪酬标准不统一，往往会导致很多员工工作积极性不高，导致忙的忙死、闲的闲死，团队合作能力差，缺乏主动去工作的意愿。

表1

2.2 与国际知名工程公司的人力资源对比

2.2.1 国际承包商竞争平台的层次

由于新的生产方式的形成，使国际化的承包企业在全球范围内按新的方式重新布置其发展战略，根据其自身的综合实力和比较优势，尽力抢占一个产业的高技术和高附加值的环节，同时把劳动密集型和低附加值的生产环节留给其他企业。

表2

2.2.2 与国际知名工程公司的人力资源差异

表3

3 国际型工程公司人力资源管理

3.1 更新人力资源规划意识和完善人力资源管理依据

3.1.1 现代人力资源管理理念

树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念，不能把员工作为企业的财产或工具，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变。人力资源管理要从辅助型的管理职能转型为企业的战略经营伙伴，只有这个思维成功转型，国际型工程公司的人力资源管理才能彻底事务性工作，向更高的管理层次迈进。

3.1.2 人力资源战略分析

战略分析是制定人力资源战略的前提和保障。在制定自己的发展战略时，要从企业总体发展、外部环境、内部环境、企业文化、企业组织、人力资源质量、政策因素、法律环境等因素来构建整个分析框架【1】，形成相应的分析报告，供制定人力资源发展战略时参考。

3.1.3 人力资源战略管理策划

公司必须从整体战略的眼光来构建整个人力资源管理的大厦。对于国际工程人力资源的管理，因为国际型工程公司既不同于国内的工程公司，又不同于发达国家的跨国公司，所以应在确立公司的战略目标基础上建立的人力资源规划，对于人才的选用，人员的招聘及分配，员工的特长发展等工作进行全面合理的规划，编制相应的流程，完善人力资源管理体系建设。

3.1.4 国际化人才储备库

国际型工程公司要注意积累资源，努力建立全方位的人才数据库，避免在人员招聘方面的重复劳动和成本浪费。其次，要努力进行人才梯队建设，防止人才断层。最后，要不断利用宣传营造企业招贤纳士的正面形象，打造人才磁场效应，而且要以“海纳百川”的心态欢迎曾经外流的人才回流。

3.2 健全国际型工程人力资源培养体系

3.2.1 拓宽专业技术人员的职业空间

国际型工程企业应根据各个专业技术人员特点和意愿，采用综合测评体系，设置一条与经营管理相对应的复合型人才职业发展，给予其充分的职业发展渠道和空间，调动专业技术人员的创造性。实际操作中可以利用设计院生产单位原有的很好的技术人员基础培养出自己的经营管理团队，改变目前经营商务人员多为外语专业毕业和翻译转行的单一化模式。因为要把一个技术人员培训精通外语要比把一个翻译人员训练得粗通技术可行性要高得多。只有这样，才能真正发挥出技术人员掌握的专业技能的应有作用，促进企业的良性循环，做到“人尽其才”。例如西北院原海外工程设计院曾经将外语培训常态化，不断对专业技术人员进行国际礼仪培训、国外风情讲座等培训，并举办“模拟国际研讨会”等举措就是一种扩宽专业技术人员职业空间的尝试。

3.2.2 大力开展职业生涯管理

“企业最大的成本就是没有培训好的员工”，在员工培训方面要舍得投入、敢于投入，但国际型工程公司人力资源培训绝对不是短期的，割裂的，点状的，而应该是职业发展阶梯的有机组成部分。这样有助于员工明确职业发展目标，能够与企业同呼吸共命运，形成目标合力。同时，也应当通过教育、培训等方式积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，给予员工水平轮岗和垂直体验的机会(因为现代管理学发现，并不是每个员工都仅仅希望获得高工资，很多更希望能够通过不断丰富其各项专业技能来稳固和提升其职业地位)，使员工在流动中能够重新认识和规划自我，以最大限度地发挥其潜能。

3.2.3 尝试属地化人力资源配置

“走出去”的战略核心，应是充分利用好国内国际两个市场、两种资源，但我国对外承包工程企业还是习惯于从国内选择项目管理人员，总感觉用“自己人”放心、顺手，在国外人力资源的利用方面做得不够充分，与发达国家的跨国公司相比，还有较大的差距。现在，随着国内经济的发展，人民收入水平的提高，使得我国劳动力成本价格不断上升，因此利用好属地化人力资源，是我们国际化工程公司面临的一项新的选择。根据测算，只要适当采取人力资源属地化配置，可以极大限度地降低人工成本【2】。目前，西北院国际工程公司已经为亚洲区域部招聘了巴基斯坦工程师并有意识对其进行培养，向人力资源属地化配置迈出了一步。

3.3 建立适应国际型工程公司自身特点的人力资源管理机制

3.3.1 考核机制

要先建立绩效考核管理体系(在建立绩效管理体系的过程中，不宜闭门造车，可以寻求与天强等专业管理咨询公司合作)，把岗位贡献值和各项工作贡献值进行初步量化，进一步细化职务分工体系。而且国际工程公司以后对于员工的考核，要涵盖技术技能、思想品德、沟通能力、管理技能和发展潜力等各方面。然后在考虑到国家差别、工作环境、工作性质等因素的基础上，以绩效考核为基础，针对管理人员、经营人员和技术人员等设计出不同但又有同等类比性的薪酬体制和职务晋升机制。在这一过程中，要注意弱化国企内部传统“编制”的框架，淡化所谓体制内员工与派遣制员工之间的藩篱，做到不按人计酬，而按岗计酬，按劳分红。

3.3.2 激励机制

我们得承认，同样的人在不同的激励约束条件下，他们的吃苦能力、劳动效率和创新精神是完全不一样的。激励机制中，首先要抓住经济规律，正所谓“无粮不聚兵”，但不光要有物质激励，还要注重精神激励。只有有效的激励机制才能带来良好的人才回报效应，而人才回报效应对于建设具备向心力的企业文化，营造拴心留人的环境至关重要。在这一过程中，一方面要充分利用国企成熟的工会和团委等资源作为平台，将企业文化建设也纳入人力资源管理的范畴；另一方面要敢于破除传统的国企“大锅饭”思想，做到人员能升能降，能出能进。