财务共享服务中心模式对企业的影响

2017-10-14管勇

现代商贸工业 2017年25期

管勇

摘要：主要从财务共享中心的基本概念、运作机制、财务共享中心的优势及局限性方面展开对财务共享中心的论述。通过长虹公司财务共享中心的具体实例来分析财务共享中心的共享模式，通过分析研究了解财务共享中心的运作情况。并对目前的运作中的问题进行分析，提出优化改进措施。因此从概念到相关的理论分析，财务共享中心的运行情况，优劣势分析。以长虹公司为例进行实例分析，了解长虹公司的财务共享现状，旨在得出财务共享模式对中国企业的影响，并提出优化建议。

关键词：财务共享服务中心；运作模式；企业集团

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.051

1 财务共享服务的相关概念界定与理论基础

1.1 财务共享服务的相关概念

这些年，财务共享服务中心模式成了一种新型的业务管理模式。在这种模式下，不同区域内的实体分公司可以将所有的会计业务交由一个统一的共享服务中心（SSC）进行處理，有效确保了会计账目记录和统计的规范性、统一性，总体效率得到了提升，此外，由于将多个办事处分别设立的会计和财务部门统一，也使得公司的运营成本得到了很大程度的降低。虽然这种模式当前仍在某些国家因为一些法律法规的限制而难以推行，但已经在很多大型的集团，尤其是跨国公司中得到了广泛的运用。财务共享服务（FSS）最初的产生十分简单，只是希望将同一集团下的各个分公司某些事物集中起来统一进行规模化的处理，从而节约资源和成本。财务共享服务中心将企业的集中式管理应用到了具体的财务部门中，通过统一的运作来节省大型集团中财务职能的资源不合理配置的缺陷。截至目前，世界五百强公司中的绝大多数都已经建立起这种运作模式，调查显示，欧洲三十多家该模式下运营的公司通过该模式的规模效应节约的运作成本平均可达到30%。

1.2 财务共享服务下的业务流程

图1 财务共享服务中心模式下的业务流程

2 长虹公司财务共享服务案例分析

2.1 介绍原有的财务模式及实施共享中心的原因

上世纪90年代以前，长虹的会计任务很简单。在20世纪90年代初和90年代末之间，随着长虹进入了一个快速增长的时期，它需要更复杂的财务管理。其中，计算机财务管理。从上世纪90年代末到2004年间，随着经济增长的稳定和市场的饱和，公司需要更多的控制才能获得盈利。因此需要更为复杂的财务管理制度和能够处理它的电子设备。

赵勇指出，长虹的独立财务系统是低效和昂贵的。各事业部和产品组有一套完整的财务人员，包括财务经理、会计。他们的小员工规模，不利于专业分工，进一步改变生产水平导致的工作量波动，不能分配给少而繁忙的财政部门。此外，这些独立的金融系统难以发展，以支持不断变化的业务需求。处理大量的基本任务消耗了财务人员有限的时间。顶端的群体不能方便地监控其底层的业务部门和子公司，阻碍了公司政策在底部的有效实施。财务人员的考核与薪酬，补贴政策，造成不平等。此外，由于子公司没有使用一个标准的业务信息系统，母公司不能及时了解其所有的业务和产品组的状态。

总之，财务人员在处理基本会计任务时效率低下，压力越来越大。巨大的努力是在日常会计工作。财务信息分析资源不足同时决策支持跟不上。大量独立的、单纯的、笨拙的小财务管理 “T系统”使总部越来越难以以最佳的方式分配财务资源。

2.2 长虹共享服务的发展历程

长虹在2008开设了第一个金融共享服务中心。长虹共享服务中心（CSSC），专业服务提供共享的金融服务和处理过程及长虹各单位的外包。它提供了这些单位的会计、咨询、信息化服务。总部设在绵阳市四川，公司在今天都有网点。其超过530名的员工和IT服务于长虹内部的24个单位。

自2004以来，赵勇已彻底修改了内部财务管理理念和金融组织和系统的长虹。强调需要统一的系统，所有单位的服务进行标准化。为此，长虹财务部引入了金融共享服务这一理念，2005年，长虹将财务管理分开分别建立了金融管理中心和由子公司提供会计服务的金融服务中心。

图2 金融组织集团的演变

长虹将财务管理职责划分为三个层次。在全集团的战略层面，重点是税收政策和规划，投资和融资和内部审计整个集团。集团负责整个集团资金、资金和资源的集中管理。在单位和事业部层面，重点是业务的发展，包括业务规划、预算、分析、管理和成本管理。共享服务中心负责简单的金字塔，整个组重复的会计工作，它实现了规模经济的交易处理和其活动涵盖了不同层次的集团。在共享服务的实施之前，本集团的每个业务单元有自己的财务团队，进行全套财务管理活动；新组织实施后，本集团的财务责任按不同级别分配。集团将财务管理和会计工作分离后，加强了财务人员在母公司层面的管理，也加强了辅助决策支持功能。

3 财务共享服务中心模式的运行效果分析

3.1 合并报表对企业的影响

当今世界各国经济发展过程中所共同存在的会计三大难题之一就是跨国公司对财务报表进行合并的编制。不仅需要考虑外币与本币的换算和国内外通货膨胀在此期间造成的影响，还要通过对不同通胀环境下的财务数据进行统一的编制，从而形成统一的合并财务报表，从而明确地对总公司和各个份工资之间的财务成果进行综合的直观呈现。当前，长虹集团在全国设置两百多营销分支机构，销售网络遍布全国，涵盖两千余服务点，且在印尼、捷克等国都建设了厂房，在美国、俄罗斯等多国设置支部，产品通销至全球一百余个国家和地区，品牌价值超过700亿，被列入世界品牌五百强。与一般企业相比，长虹这个运行着财务共享服务中心模式的跨国公司的经营环境更文复杂，将跨国公司庞杂的信息汇总在一起是企业内外部管理的需要，实现跨区域共享服务，合并报表是提供综合信息的一个有力工具，对合并报表的研究不仅有利于公司的发展和管理，也利于公司与外界的摩擦，便与国际交流。例如：对真实盈利能力分析，因为将集团公司内部交易做了抵销处理，真实反映该集团公司盈利能力。以及母公司管理层管理决策分析。财务共享需要合并报表，合并报表也反映了许多问题对财务共享起着积极的作用。长虹集团如此庞大的跨国企业的成功，共享服务中心的设立功不可没。endprint

3.2 应付职工薪酬占营业收入的比例

长虹集团在实现了财务管理变革后，各分公司的财务核算集中在财务共享服务中心统一处理，一方面形成规模效益，提升运营效率，另一方面也对员工的入职标准进行了一定的降低。现阶段，长虹集团负责财务的综合核算工作的工作人员以职业学校毕业生为主体，对于员工全面素质要求较低，有效节约了人力资源成本。同时，业务流程的优化和信息系统的建设同时进行，也大大提升了财务核算的效率。在此基础上，根据2009年的调查统计数据可以看出，长虹集团人力成本减少了约43%。

4 财务共享中心的优势分析及优化建议

4.1 优势

通过组织与流程变革，建立会计工厂，促进财务管理转型。将基础的会计业务从下属运营单元中剥离出来，统一到财务共享服务中心进行集中化的处理。支撑应收应付、会计核算、资金结算、财务报表等基础会计业务的处理。使工作重心从日常核算记账向运营支撑转移。在很大程度上降低了企业的成本。推动企业财务会计与管理会计的职能分离。并且强化了执行力，使得运营更加精细、资源配置更优，为业务部门和管理层提供更加有价值的决策支持信息。

图3 业务循环要素

4.2 建议

4.2.1 政府方面

（1）积极营造良好的国际环境。完善“走出去”的各项法律法规，加快对外投资的立法进度。适当加大财税支持力度，进一步完善促进对外投资的政府和社会公共服务体系。“走出去”的同时也要“引进来”积极推进国际多边合作，加强国家间企业间的交流与学习，为我国企业营造良好的国际环境。

（2）完善监督体系。加强政府的监督与管理职能。制止恶性竞争和欺诈行为，维护经营秩序和我国企业整体商誉和形象。

4.2.2 同行业方面

加强同行业间的学习与交流，结合自身情况取其精华弃其糟粕，在良好的竞争环境下合作共赢。

4.2.3 企业自身方面

（1）落实公司战略。

a.公司业务增长和发展的需求。通过财务共享服务可以增加其敏捷性与灵活性，快速复制最佳实践，为公司业务的快速发展提供集约化的后台保障。

b.公司管控系统的提升需求。随着公司规模的扩大，需要进一步提升公司整体的管控能力，保证必要的一致性和标准化，提髙管控水平，降低风险。因此加强财务集中、统筹管理运作尤为重要。

（2）提升管理效率。