创新首先意味着包容失败——访清华大学陈劲教授

文/本刊记者 张晓

创新首先意味着包容失败
——访清华大学陈劲教授

文/本刊记者 张晓

陈劲，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，清华大学技术创新研究中心主任，《清华管理评论》执行主编。

创新是什么，它是否有据可循，到底又该如何创新？让我们跟随陈劲教授，看一看创新的真谛。

房子多但好房子不多

记者：“双创”已经成为时代潮流，请您介绍一下近年来我国创新发展中的一些新趋势和新特点。

陈劲：党的十八大提出要实施创新驱动发展战略，2016年中共中央、国务院印发了《国家创新驱动发展战略纲要》，说明我们政府对创新是很重视的，大众创业、万众创新，这两年创新活动很活跃，尤其是中小企业的创新创业有比较大的活跃度。

主要的特征是我们商业模式创新比较多，以阿里巴巴为代表的商业模式，还有共享单车、滴滴，在互联网方面，我们很活跃。以互联网为主的服务创新和商业模式创新，中国在世界上处于比较领先的地位，应该说已经超越了欧美、日本。

比如阿里巴巴在电商方面极具创新，一个淘宝一个天猫，天猫卖的是标准产品，淘宝卖的是创新型商品。比如淘一个哥伦比亚牛肉，这个牛肉吃起来可以减肥的。天猫不会卖这个，天猫就卖标准的牛肉，淘宝卖创新的牛肉。淘宝有造物节，每个人都可以创造一个商品然后卖给用户。国外只是像天猫这样标准型的电商采购。

记者：美国被认为擅长做颠覆性创新，是从0到1的创新；而德国人擅长做持续性创新，在一个产业保持持续的技术优势。那么我国有没有什么产业作出了颠覆性创新或者持续性创新？

清华大学陈劲教授

陈劲：比如物流业就颠覆了传统的邮政。有了快递之后我们的电子商务也发达了，电子商务完全是靠物流的，电子商务也颠覆传统百货模式。支付宝和微信支付实际上颠覆了传统银行业，当然肯定是银行安全，但我付钱更快就够了，我们现在正在创造无现金社会，这也比国外先进多了。

但是，我们在制造业上还不够强。到目前为止我们制造业新的产品其实并不多，比如鞋袜、服装和机电产品，手机要好点，但是原创的确实不多。家电行业比较突出，有很多革命性的产品，比如免清洗的洗衣机，这个是我们中国原创的。还有防止一氧化碳中毒的热水器、效率更高的油烟机，这些都不错。所以我们家电产品创新还不错。其实家电已经成为我国除了高铁之外的第二制造品牌了，以前家电都是欧洲和日本为主的，现在都是以中国为主的。

总的来说，跟老百姓相关的消费产品创新比较差，衣食住行都不够好。房子多但是好房子不多，不环保。中国是陶瓷大国，但最好的陶瓷在法国、意大利。比如咖啡，我们中国咖啡也很多，为什么我们的咖啡在国际上不知名? 还有茶叶，我国是茶叶大国，但国际市场上立顿茶卖得好，印度茶、英国茶都卖得很好。丝绸也是，高端丝绸都是意大利和法国品种，爱玛仕主要是卖丝绸而不是卖包。这是我们走量的概念，而不是靠品质取胜，就是因为我们没有做出足够好的产品。人家是产品创新为主，这里也包括工艺创新，而我们在产品创新和工艺创新上还比较弱。

记者：美国在产业上的优势呢，您有什么看法？

陈劲：美国人现在擅长做一些知识的标准化，通过行业协会把知识规范化。比如美国项目管理协会（PMI）的项目管理资格认证，美国产品开发与管理协会（PDMA）的产品经理认证，其知识体系从产业中来，以实用性为主，对产业比较有价值。

还有就是美国公司擅长流程优化，帮你流程建造，然后你就得买人家的设备，人家的服务器，它是先卖服务再卖服务器的。比如华为花费巨资从IBM引入集成产品开发（IPD），也就是IBM提供的管理模型，主要是用来提高产品的成功率。你买我的流程，还要买IBM的硬件，如服务器、芯片之类的。所以IBM的产品创新能力还是很强。

麦当劳也是靠卖流程，开分店不就是卖流程嘛，流程是我总店的流程，然后土豆、配方也是麦当劳的。所以开分店得先付许可费，实际上就是流程费。星巴克也是这样的，你要开店得先付费，然后星巴克告诉你怎么做咖啡怎么卖咖啡。超市，国际最强还是沃尔玛，麦德龙也不行。酒店管理，很多国内合资酒店，从名字就能看出来管理模式来自希尔顿、喜来登等。其实美国并不仅仅是高科技很强，而是传统行业也很强，像可口可乐，一个产品可以卖一百年，还卖到全世界。

一个企业最重要的就是新产品

记者：商业模式创新、服务创新、产品创新、工艺创新等等，您提到我国在产品创新和工艺创新上还比较弱，看来这应该是我们创新的着力点？

陈劲：一个企业最重要的就是新产品，我们以前对新产品开发重视不多，传统计划经济里叫产品平衡调整，我们一直忽视对它的研究，产品创新理论在中国是比较落后的，我们到目前为止也没有一个独创的产品创新理论。

如果你只在软件方面强，硬件方面弱，这肯定不行。主要的创新应该是以产品创新为核心的商业服务创新。互联网比较适合做一些服务和商业模式的创新，互联网+好产品才是好的发展。我翻译了一本书《工匠精神》，强调创新还是要注重硬的东西，现在我们中国产品最大的问题是质量还不够好，产品创新度不够高。

日德都是持续性创新模式，以工艺性创新为主，所以他们制造业强，而且是高端制造业，这方面我们持续性不够。我们既缺乏日德的持续性创新，又缺乏美国的颠覆性创新，我们的产业，特别是制造业，不如日本和德国做得精专、精致，产品突破上又不如美国。

记者：我们都推崇硅谷的创新精神，那么如何培育创新文化，形成包容失败的环境，您有什么看法？

陈劲：其实在创新、包容方面，我们进步很快。可以说开放、包容文化在中国已经比较强了，社会层面创新氛围也浓厚。我们通过互联网加快了学习的步伐，像国家的趋势、发展情况，包括国外的趋势都可以了解，整个知识水平上升得很快。知识普及了，建立多种价值观念的学习，学会了多元文化。能够理解多样性这方面比美国要好。是从人的心态方面对多样性的接受度比美国人要好得多，老百姓有了知识就容易理解，就不会那么纠结，以开放的态度去接受很多新东西。我个人觉得，国内有些城市现在其实比硅谷都要好，去杭州、深圳感觉非常明显。

在企业层面，通常大家认为大企业管理比较规范，不允许犯错误，对创新是不利的。但是现在重大的基础设施都是国有企业做出来的，超高压输变电、高铁也是大企业做出来的。

小米通过用户讨论区来决定生产什么

记者：开发新产品需要市场调研数据的支撑，前期的市场调研是研发的起点吗？

陈劲：我们以前做产品，都强调科研人员做产品，这其实是错误的。产品应该从用户角度考虑，美国的产品开发属于营销学范畴，你看科特勒的营销管理，它里面很多讲的都是产品创新。我们之前的误区就在于，没有看到产品创新其实是从营销角度上思考的，它是营销学和研发管理的一个综合体现。要先去确认需求，倾听客户声音，用户需求最重要，产品定位最重要。

记者：在互联网时代，用户、会员来贡献创意，这非常有趣，请您介绍一下。

陈劲：用户创新，就是让用户来讲你需要什么，按需设置，按用户的需要来制造，这是以用户为基础创新，是比较符合互联网时代的创新模式。海尔、小米在这方面就做得很好。海尔官网有一个Hope平台，你可以上去提意见，企业就是需求方和供给方的连接体，企业和用户一起来创造产品、联合开发。小米通过用户讨论区来决定生产什么东西，积极的用户、发烧友甚至可以参与一下。这样做产品创新是把技术和市场结合起来，成功率肯定会很高，因为是源自需求。

8月30日，在浙江杭州一家商店，销售人员展示浙江丝绸龙头企业万事利集团与其收购的法国企业共同研发的一款凤凰主题的丝巾

用户和企业一起开发，而不是企业开发完了用户来用，这就是用户创新。在这种情况下，知识产权就变得不那么重要了，它强调产品最终能做出来而不是知识产权。知识产权无非是保护私人的收益，现在这种创新一般看重社会价值，不太注重对知识产权的保护。共产，共享，即共同生产，共同开发，共同享有，产权也不像原来那么重要，知识产权就更没那么重要了。

所以这是颠覆传统的创新模式。这个模式改变了100年前熊彼特提出的创新，他当时指的还是企业家的创新。我在美国时的导师埃里克·冯·希佩尔的新书《大众创新》今年年初刚由中信出版社出版了中文版，就介绍了他对用户创新的最新研究。其实翻译为大众创新并不确切，准确的应该翻译成用户创新。

重要的是对新产品开发的管理

记者：产品开发也有很多流程和工具帮助提高开发的成功率，比如大家熟悉的源自丰田的精益开发，请您用案例为大家介绍几个典型的开发方法。

陈劲：敏捷开发是快，精益开发是做得精准，这两个不一样。精益是为了质量，比如丰田车，精益求精，节约成本，实现零库存。敏捷就是做得快，减少开发时间，在软件开发上用得比较多。

交叉是研发和制造要交叉，以前是研发完了交给制造，然后就卖了，就存在一个接口问题。交叉之后就互相理解，研发起来会很快，制造和销售也有交叉，这样效率肯定高。其实真正在实践当中就表现为不同阶段不同部门就是从串行到并行了，串行肯定慢，并行快，就对产品流程要求比较高了。

新产品开发是一个高风险的活动，其实更重要的是对新产品开发的管理。我们重视新产品开发，请了一些博士、院士来做，但是要保持开发产品的持续优势是要有一套管理体系的。重视新产品开发和重视新产品开发的管理是不一样的。管理就是新产品怎么产生，怎么发展，什么宗旨，怎么评估，怎么提高效率，这是一套体系，实现PDCA循环(全面质量管理，即计划、实施、检查、处理)。用管理体系和管理队伍去支持新产品开发，这个比较重要，它的目标是提高新产品开发的精准性。这个对企业发展是比较重要的发展方向，也是企业人力资源管理的方向。

我们要做出创新管理的一个标准。大家都知道质量标准ISO9000；关于新产品开发管理，目前国外正在做ISO50500，也就是创新管理的标准。

（实习生王兆峰参与录音整理）