基于平衡记分卡的组织绩效评价的思考

李显阳

摘 要：知识经济环境下，企业要提高行业竞争力并更好地发展，就需要对智力资本予以高度重视。企业要将自身的优势充分发挥出来，就要做好人力资源管理工作，改变传统的企业人事管理模式为战略性的人力资源管理模式，从宏观的角度对人力资源进行安排部署，以发挥人力资源管理对企业发展决策的支持作用。本论文针对于平衡记分卡的组织绩效评价进行研究。

关键词：平衡记分卡；人力资源管理；绩效评价

多元化市场环境下，企业受到外部诸多因素的影响就会在战略发展中停滞不前，甚至会存在滞后性。这就要求企业要重视人力资源管理工作，并将这项管理工作落实到战略的层面，从企业发展的宏观角度进行策划。业绩评价系统是为企业的人力资源管理服務的，将企业的日常经营管理与企业的战略发展目标之间建立关联性。从科学的层面进行企业的业绩评价，就是要将企业的战略发展目标具体化，按照传统的人力资源管理模式，所运行的绩效考核体系重在满足企业的发挥需要。但是，由于评价体系单一化，为企业决策所提供的信息存在着单一性，虽然能够将企业的发展业绩反映出来，但是，并不具有前瞻性，无法评价企业预期的利益，另外，评价信息所反映的是结果，不具有过程性，对于引发结果的趋动因素没有切实地反映出来。特别是企业的战略目标没有从管理的角度体现出来。采用平衡记分卡进行组织绩效评价，就是将绩效考评框架起来，使得所互动的绩效评价结果科学准确。

一、“平衡记分卡”评价体系的分析

目前的很多企业应用“平衡记分卡”。根据有关统计数据显示，在世界前1000位公司中，超过一半以上的公司都应用了平衡计分卡进行人力资源管理。美国的企业中，超过80%已经采用平衡记分卡对人力资源管理进行绩效评估。企业以这种工具作为非则务的考核工具，用于绩效管理中。在哈佛商业评论中对于平衡记分卡是具有很高的评价的，将其界定为非常有战略以的策划工具。使用平衡计分卡对组织绩效进行评价，主要包括四个维度，即财务方面、客户方面、内部运营管理方面和学习成长方面。通过对全球的成功企业进行统计，企业使用成功实施平衡记分卡管理工具，成功因素的权重分别为：财务方面22%、客户方面22%、内部运营管理方面34%和学习成长方面22%。其中优秀的公司的非财务因素所占有的权重会超过80%。可以明确，平衡记分卡的应用可以使得四个维度之间保持均衡，不仅照顾到企业的利益，还兼顾了客户的利益，使得企业具有可持续的经营能力。“平衡记分卡”评价体系的各项指标如下。

1.财务方面的考核指标包括市场中所占有的份额、产品的销售额、企业所获得的利润、企业的利用率、企业销售利润的增长率、企业销售所获得的资本收益率等等。

2.客户方面的考核指标包括产品中的次品占有率、客户对于企业服务的满意度、送货的准时率、产品被客户退货的发生率、生产成本、在市场中产品的占有率等等。

3.内部运营管理方面的考核指标包括产品的生产周期、流程错误的发生率、企业运行成本、企业的劳动生产率、企业产品的合格率、开发新产品的速度以及企业员工的出勤率等。

4.学习成长方面的考核指标包括导入新产品的模式、新生产的产品的订货量、当新产品进入到市场所获得的收入（元/年）、企业员工的流动性、员工对企业的满意度、员工接受培训的时间、员工培训的资金投入量以及员工流失在员工总数中所占比率。

平衡记分卡是操作性很强的工具，通过在企业的人力资源管理中应用、比对，就可以将评价体系中所存在的不足查找出来，并予以改进（下图：平衡记分卡）。

集团公司下设有多个子公司，对子公司进行绩效考核中，提出平衡记分卡的衡量指标10个，对于子公司的各个部门都设定有业绩指标，并将指标与部门的岗位之间建立关联性。每个部门的衡量指标分析中，都需要考虑四个方面的问题，对于其中的1、2个问题进行重点分解。

比如，对企业的人力资源部门三年之内的发展制定则务指标，要求所有的员工的劳动生产率都要提高2%，人力资源部门的管理成本要相应地下降3%。此时，人力资源部门就会将部分管理工作向二级单位分解，并将内部控制指标制定出来。二级单位要完成指标，就需要获得人力资源部门的支持。人力资源部门要完成总体的目标，也需要争取二级单位的积极配合，双方之间相互协作的过程中，还要相互制约，对于人员的编制的确定以及薪酬激励的合理性都要充分考虑。为了提高员工的工作效率，降低部门运行成本，还要明确员工的培训率、员工接受培训的合格率等等，还要将相关的政策措施制定出来，将各项指标落实到部门、员工，以促进人力资源部门运行效率的提升。

二、采用平衡记分卡所建立的评价模式比较

1.对人力资源管理的绩效考核体系应用平衡记分卡进行分析

企业的人力资源管理中对于生产经营过程进行分析，多采用定性分析与定量分析相结合的方法，主要是对经济指标进行良好分析，将绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩。企业所完成的经济指标占有绝大部分，将权重的估算纳入到考评体系，通常财务指标所占有比重为70%至80%。

以某企业为例。该企业没有采用平衡记分卡进行人力资源管理的期间，进行组织绩效考虑是按照表1进行，其中对于绩效考核的结果以及与薪酬之间的关系都没有充分考虑。（表1：子公司的绩效考核指标）

在设计指标体系的之后，没有从平衡记分卡的四个层面予以分析，所以，平衡记分卡进行中感到举步维艰。这就需要对于考核指标进行分类。通过上述的指标可以获得计算结果，平衡记分卡的各个部门按照权重可以将财务指标界定为：企业财务指标（20%）、内部经营管理的过程（37.6%）、客户所接受的服务（17.4%）、员工学习以及职业成长（25%）。

2.对人力资源管理的绩效考核体系的几种模式进行分析

对人力资源管理的绩效考核体系的几种模式进行分析具体见表2和表3。（表2：人力资源管理的绩效考核模式1；表3：人力资源管理的绩效考核模式2）经过比较分析可以明确，应用平衡记分卡制定战略策划并对战略的措施落实到具体实施中，如果不需要引用平衡记分卡，企业在对人力资源管理指标进行设计的过程中，就要对财务指标与非财务指标之间的平衡予以设定，财务指标较为直观，可以用于短期指标的衡量，非财务指标可以用于长期指标的衡量，重在发觉企业的未来发展潜在能力（表4：人力资源管理的绩效考核体系的几种模式比较）。

三、平衡记分卡的组织绩效评价的结果

中国企业的人力资源考核中，财务指标所占有的比重是非常大的。企业要获得长期发展，就需要重视内部经营管理的过程、客户所接受的服务、员工学习以及职业成长等等，可以对各方面的利益都予以保护，确保企业从短期效益转向长期发展。对于人力资源管理的绩效考核做到定量分析与定性分析相结合，就要将平衡记分卡充分利用起来，构建业绩指标体系，对组织设计严格要求，做好流程的技术改造工作，以使得人力资源管理的绩效考核评价体系建立起来。只有将人力资源管理的绩效考核结果与员工的薪酬管理建立关联性，才能够确保企业的发展绩效考核评价具有共同的价值取向。

四、结束语

综上所述，在人力资源管理中应用平衡记分卡，就是使用这种管理工具对人力资源进行系统性的管理，使得人力资源管理实现战略性管理模式。随着信息技术应用于人力资源管理中，将信息技术融入到平衡记分卡中，对人力资源实施记分卡管理，使得绩效评价更具有操作性，对企业管理起到促进作用。

参考文献：

[1]李莹.基于平衡计分卡的D公司研发团队绩效考核指标体系构建[D].广东工业大学硕士学位论文，2013.

[2]秦毅，刘虹.基于平衡记分卡的企业绩效评价体系构建[J].沈阳工业大学学报（社会科学版），2013，6（03）：245-248.

[3]况朝.基于平衡计分卡企业层级绩效系统的研究[D].上海交通大学硕士学位论文，2013.endprint