多院区医院文化应求大同存小异

文／顾智伟

近年来，一院多区成为我国医院发展的一个新方向。多院区医院由核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动，并且这些院区拥有同一个法定代表人和统一的财务管理。

在新一轮医疗联合体建设过程中，一些紧密型医联体的建立，使多院区医院发展进入一个新的快速发展阶段。同时，这也对医院管理及思想政治工作提出了许多全新的问题和挑战，多院区之间的文化融合便是其中一个重要的方面。

一院多区存在天然差异

医院文化有广义和狭义之分。广义的医院文化泛指医院主体和客体在长期的医学实践中创造的特定的物质财富和精神财富的总和；狭义的医院文化是指医院在长期医疗活动中逐渐形成的以人为核心的文化理论、价值观念、生活方式和行为准则等。

构成多院区医院的原生单体医院往往存在众多差异。这些差异主要表现在：层级不同，其中有以医院集团的形式，囊括三级医院、二级医院、一级医院乃至社区卫生服务中心；所有制不同，有公立、民营、股份制等；单位性质不同，有事业性质，企业性质；与单位性质对应的，医院人员身份也分为事业性质、企业性质、另有编制内、编制外和劳务人员之分；此外，差异还表现在功能定位不同，医疗特色与学科专长的不同，医院历史沿革的不同， 医院所处地理位置的不同（如城市和乡镇）等。

原生单体医院以上种种差异的客观存在，也决定了各院区医院文化的天然异质性。物质文化同一性不强、行为文化一致性养成面临障碍、制度文化在新院区需要重新确认、精神文化需要继承与创新并举等。即使是一个主体医院基础上派生出的子医院，随着时间推移，也会发生文化变异。因此，一院多区医院形成后，不论院区间功能定位是统一型还是差异型、院区间关联度是紧密型还是松散型，随着时、空、人、事的变化，不同院区间在文化趋同的同时，文化差异也是客观存在的。

文化融合从“解冻”到“再冻结”

如何通过有效的管理，使各院区文化趋同的效应按照组织目标要求，在尽可能短的时间内实现最大化，从而把各院区文化差异调整和控制在可接受的范围内，这就是多院区医院的文化融合。在各院区文化间求大同而存小异，应该成为多院区医院文化融合建设的最终目标。

库尔特·卢因是计划变革理论的创始人。卢因认为，成功的变革要对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以冻结，使之保持长久。将这一理论运用到组织文化变革中，也就是说，组织文化的变革往往要经历三个阶段 ，第一阶段：解冻——创造变革的动力；第二阶段：变革——指明改变的方向，实施变革；第三阶段：再冻结——稳定变革。多院区医院文化融合实质上也是一个由差异到统一、去芜存精、破旧立新的组织文化变革与重建的过程，可以用卢因三阶段变革过程模型作为指导。

文化解冻——对医院文化进行解冻，首先要摸清现状，对医院各院区现有的物质文化、制度文化、行为文化、精神文化进行全面梳理，摸清现状底数，为下一步工作做准备；其次要做好宣传发动。要“解冻”必须先“加热”，这一过程中要解决好认知问题，有认知才能有认同，因此必须进行广泛而充分的宣传发动，对医院各层次人员尤其是利益相关者做好思想动员，从思想观念和舆论氛围等方面做好必要的准备。可以通过会议动员、媒体宣传、政策解读、学习研讨、职工文化活动等形式，全方位、多层次、高频度进行一个阶段的集中宣传，为接收和践行新的文化提供思想与舆论支持；三是要素介入。要安排好人力、物力、财力、信息、知识、规则等资源，为变革做好资源配置和支撑。通过充分准备，激发变革动力。

文化变革——文化变革可由表及里，在4个层面展开。首先是表层的物质文化，由院容院貌、就医环境、医务人员的仪容仪表等硬件所构成，是医院在社会上外在形象的集中表现。这部分变革最容易做到，也最容易被外界认知。可以通过医院形象设计，形成整体CI战略，对各院区进行统一的改造和包装；其次是浅层的行为文化，由医务人员在诊疗过程中和医务人员之间交往所产生的活动文化所构成，是医院经营风貌和职工面貌等的集中表现。这部分的变革可以通过制定、执行统一的服务规范和员工行为规范来实现，变革的重点除了制定规则，重在监督检查，确保规则的执行，并通过不断强化，成为员工的习惯。领导力和执行力是这部分变革能否成功的决定因素；第三是中层的制度文化，它是一种观念在形式上发生了转变，而成为医院表层文化和浅层文化的支撑点，是一种强制的文化。对照相关管理要求和组织目标，对全院的管理体制、运行机制和规章制度进行整理与重建，然后在各院区统一实施与考核，并确保体制、机制与制度能适应外部环境变化持续改进与完善，始终处于有效的受控状态，是制度文化变革的关键；第四是深层的精神文化，是医院文化中的核心文化，是医院经营管理中形成的独特的意识形态和文化观念。精神文化的形成和涵养有赖于上述3个层次医院文化的建立、践行与提升，是一个“功到自然成”的长期过程，精神文化将最终形成医院不可复制的核心竞争力。

文化再冻结——文化变革实施之后，如何使各院区间新的统一的医院文化能够长期稳定，并不断发展，就是文化再冻结的问题。这一过程中，最重要的问题是激励与约束。在各个院区及其更细的组织单元上，对符合医院文化的行为通过评比、表彰、奖励等形成正向激励机制，对违背统一的医院文化要求的行为给予批评、教育、惩罚等形成反向约束机制，从而保证医院文化能够自动校正与调整，不会发生大的偏差，始终围绕着既定的目标和方向发展，最终在各院区间实现物的统一、人的和谐、内外兼修、绵延不绝的文化融合效果。

多院区医院形成后，各院区间组织目标应该是统一的，实现不同院区间管理一体化、医疗同质化、服务统一化是多院区医院的管理目标。在医院组织目标实现的过程中，医院文化有其独特的功能：包括导向功能、凝聚功能、激励与约束功能、教化功能。各院区文化协调性将直接影响医院整体的运行质量、运行效率、运行成本、品牌建立等，最终必然影响组织目标达成度。因此，多院区医院在不同院区间建立统一的物质文化、制度文化、行为文化、精神文化，十分必要。