皖中集团资金集中管理模式思考

凌慰先

[提要] 皖中集团采取有效措施，开展资金集中管理，提高了集团公司整体融资能力和资金管控水平，取得了较好的效果。今后应进一步完善资金集中管理工作，提高资金归集率，充分挖掘资金潜能，解决涉税风险。

关键词：皖中集团；资金集中管理模式；思考

中图分类号：F27 文献标识码：A

皖中集团是一家省属国有企业，主要从事农业生产、金属加工、服装制造和劳务加工，是一家多元化、跨行业的集团企业。为适应发展需要，集团2011年开始实行资金集中管理，通过资金融通服务平台的管理和服务，实现集团提出的“管理有力、操作便捷、运行顺畅、降本增效”的预期目标，提高了集团公司整体融资能力和资金管控水平，取得了较好的效果。

一、集团实施资金集中管理前资金管理问题突出

实施资金集中管理前，集团及其子公司在30多家银行（含分支机构）开设账户，与银行无序合作，集团没有统一集中的资金管理系统，无法准确、及时了解各成员企业的资金存量和运行情况，更无法对集团内资金进行合理的调度使用，内部交易资金体外循环，资金成本上升，资源浪费极大。主要表现在：

1、集团及子公司资金分散，银行授信较低，“高存高贷”现象严重，资金使用效率低，财务成本高。

2、多头开户、存款分散，资金管理风险大。

3、各子公司间银行贷款利率差异较大，还贷、转贷和担保难度大，重大资金运作难以控制，蕴含一定财务风险。

4、集团公司无法实时监控各成员企业资金动态，资金流向与控制脱节，难以有效实施投资、融资管理，影响集团决策和集团总体战略实施。

5、资金管理粗放，预算形同虚设，资金安全得不到有效保证，存在违规使用资金现象。

二、集团资金集中管理采取的措施

为切实做好集团资金管理工作，创新集团经济管理模式，盘活存量资金，降低融资成本，提高资金效益，防范财务风险，经董事会研究决定于2011年6月在整个集团公司内部实施资金集中管理。资金集中管理采取的措施是：

（一）理顺资金管理体制。资金集中管理，涉及到各子公司的用资权力，明确资金使用权是能否顺利实施资金集中管理的关键。为此，集團公司按照“法人资金所有权、使用权、决策权不变”的原则，建立“统一领导、集中运作、分级管理、各司其职”的资金管理体制，集团和子公司都建立资金管理的分级负责制和岗位责任制，明确各单位、部门、人员在资金管理过程中的职责，各司其职，各负其责。同时，严格预算管理和审批制度，严格控制资金流向审批，严格控制资金对外支付计划，严格控制资金投向和规模，促进资金管理和风险控制纳入集体领导、民主决策的制度化轨道。

（二）规范和健全各项管理制度。实行资金集中管理后，集团和子公司原有的资金结算流程和方法将会发生一些变化，根据 “资金池”管理模式的需要，按照资金信息系统规范资金管理流程。集团拟定了《皖中集团资金融通管理暂行办法》和《公司资金融通管理账户实施细则》等，进一步完善结算流程、账户管理、审批规定以及预算管理等一系列制度规范，为资金管理提供操作依据和制度保障。尤其围绕企业投资、费用、采购“三项预算”，完善资金申请、责任落实、资金审批“三个环节”的制度建设与执行，从而保证资金融通管理工作的有效运行，资金使用合法合规。

（三）银行账户统一管理。集团通过公开招标方式，每3年一次，选择两家战略合作银行，为集团资金集中管理提供服务。集团本部和子公司均在合作银行及其分支机构开设统一结算账户（开通网银）或分账户。在集团和子公司内部开展账户清理工作，除允许各子公司在机构所在地保留一个基本账户用于提取现金、本地托收承付、发放职工薪酬、缴纳税款等日常支出外，其余账户全部撤销，对公司的基本账户进行严格的余额管理，实现对集团内所有资金流动实现全覆盖、全监控，保证了资金的安全。

（四）资金集中存储集中调度。要求各子公司资金收入支出分开，资金收入通过各自分账户，每天下午5点全部归集到集团“现金池”内。各子公司的资金支出实行预算和计划管理，次日上班时，子公司逐笔申请使用资金，计划内使用的资金，集团根据各子公司资金使用申请情况，统筹安排、及时下拨到各分账户，保证子公司正常资金使用的需求；超计划的支出，需报集团核准后列支，保证资金高效使用。同时，集团公司适度利用闲散资金对成员企业委托贷款，压缩在银行的贷款规模，将超出集团正常使用额度的资金用于集中理财，如协议存款、通知存款等，提高资金收益。

（五）信贷业务实行统一管理。信贷业务采取集团整体授信，并将授信额分配给各子公司，由子公司分散承贷。各子公司根据各自授信额度确定贷款额，集团公司为成员企业的贷款提供信用担保。各子公司原有的贷款由合作银行一次性置换。针对资金流动性需求的不确定，要求合作银行保证各子公司的银行贷款随借随还，贷款利率按人民银行基准利率下浮10%的优惠政策执行，降低了集团公司整体融资成本和融资难度。

三、集团资金集中管理取得的效果

集团公司通过资金集中管理，克服了资金分散管理的弊端，提升集团公司整体实力，产生协同效应，取得1+1>2的效果。

（一）增强集团对子公司的财务控制力。集团公司通过资金集中控制和管理，及时了解各子公司的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范集团公司的整体经营风险；通过对子公司支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证整个集团资金使用的安全性、规范性、有效性；通过资金计划、限额管理及授权、审批和访问控制，防止集团资金体外循环，保证资金有序运行，增强集团公司对子公司的财务控制。

（二）增强集团资源配置优势。通过资金集中管理，实现资金在子公司之间进行资金调剂余缺、减少资金沉淀，平衡资金需求，压缩贷款规模，降低财务费用，实现资金使用效益最大化，同时优化集团的责权结构，增强集团公司的融资和偿债能力；通过资金集中管理，提高集团资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供财务支持，从集团层面实现资源的优化配置；通过资金集中管理，实现各子公司的内部网上结算，减少在途资金，划转效率得到提高，有效提高集团和各子公司资金周转的速度和资金使用效率。

（三）促进集团公司发展战略的实现。资金集中管理实现资金效率最大化和整体资金效益最大化，解决集团及子公司投资“瓶颈”问题，使集团公司拥有大量资金，集中力量干大事，加大对重点工程项目建设和高科技项目的投入，促进集团的产业升级，提高集团公司整体核心竞争力，为集团公司发展战略的实现提供充足的资金保障。

（四）获得银行的优质服务。合作银行为集团公司的银行存款提供便捷的理财服务和最佳理财方案，超5万元以上的银行存款以协定存款计息；为集团及子公司票据拆分、票据托管提供优惠的服务和政策，银行承兑汇票按最优惠的贴现率进行贴现；网银交易费、网银服务费和其他服务费按最优惠价格执行；为各子公司的招标及时提供保函和低额的保函保证金。

四、集团公司资金集中管理出现的新问题及解决思路

集团资金集中管理取得了一些成绩，但也出现了一些新问题。为保持资金集中管理的有效运行，集团公司要引起高度重视，及时采取有效措施加以解决。

（一）资金归集率需要进一步提高。由于地处偏远、对资金集中管理认识不足、网络稳定运行得不到保证、人员缺乏等原因，导致部分子公司保留部分资金在该清理的账户中，造成资金在“资金池”外循环，没有做到资金完全归集。集团要进一步加大宣传力度和政策执行力度，解决认识模糊问题；加强人员培训，提高资金管理水平；加大硬件投入，提高网络运行的稳定性和网络安全，进一步提高资金归集率。

（二）没有充分挖掘资金潜能。集团资金集中管理是借助信息管理平台，实现集团内部资金集中管控，只能在加强子公司资金的统借统贷、内部监督、内部项目投资及信息反馈方面发挥作用。对“资金池”中存在的冗余资金只开展银行理财活动，没有挖掘新的投资渠道，未能充分发挥资金潜能。集团公司应积极引进优秀资金管理人才，在风险可控的前提下，加大资金对资本市场的投入，提高资金使用效益。

（三）增加税负，存在涉税风险。集团资金集中管理部门是非银行金融机构，在资金集中管理的模式下，各子公司存放在“资金池”中的资金获取的利息收入不能免税，增加了集团整体税负。同时，由于集团和各子公司均为独立法人，之间的资金流动实质是资金借用存储关系，如果处理不当，存在较大的涉税风险。集团公司应加紧进行税收筹划，降低集团整体税负，避免涉税风险。endprint