民营企业多元化发展战略

王周火

[提要] 随着市场竞争激烈的加剧，越来越多的民营企业开始选择多元化发展战略。然而，多元化发展战略对于民营企业也是一把双刃剑，假如操控不当，也会面临众多风险，导致多元化发展战略失败。本文在深刻论述多元化发展战略内涵基础上，对民营企业多元化发展动因进行分析，并对民营企业在开展多元化发展战略过程中存在的主要问题进行剖析，以此提出有针对性的对策，以促进民营企业更好地开展多元化发展战略。

关键词：民营企业；多元化；发展战略

中图分类号：F27 文献标识码：A

随着市场竞争激烈的加剧，越来越多的民营企业开始选择多元化发展战略，通过开展多元化经营不断扩大自身规模、优化资源配置、提升企业竞争实力。然而，多元化发展战略对于民营企业也是一把双刃剑，假如操控不当，民营企业也会面临众多风险，导致多元化发展战略失败。因此，对于民营企业来说，如何正确理解多元化发展战略内涵、规避多元化发展战略存在的问题，制定正确的多元化发展战略，真正实现企业多元化发展，作用重大，意义深远。

一、多元化发展战略的内涵

多元化发展战略又称之为多样化发展战略、多角化发展战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。

多元化发展战略之所以在众多国内外企业盛行，主要是因为多元化经营可以分散企业风险，有效利用企业经营资源和占领更多的市场及开拓新兴市场。

多元化发展战略在实施中主要采用四种模式：一是垂直一体化，也称为纵向一体化，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化是指把企业的活动延伸到公司的输出物质中。后向一体化是指将公司的活动延伸到企业现有业务的输入物质中；二是水平一体化，又称为横向一体化，是指将企业的活动延伸到与企业现有活动有竞争性或互补性的活动中；三是中心多样化，又称为同心多元化战略，是指企业增加或生产与现有服务或产品相类似的服务或新产品；四是联合多样化，是指企业增加与现有的服务或产品、技术或市场都没有间接或直接的联系的基本上不相同的服务或是产品。

二、民营企业多元化发展战略动因

（一）范围经济效应。范围经济就是指同时生产两种以上的产品的成本比分别生产两种产品的成本之和要低，如果企业有剩余资源，那么就可以同时生产多种产品使得剩余资源可以得到充分的利用，这样，范围经济就可以获得。现今很多民营企业通过增加生产产品的种类，经营范围得到扩大，单位产品的成本得到降低。通常情况下，民营企业实施多元化经营的理论依据就是范围经济。

范围经济有很多的竞争优势，比如生产成本的优势、差异化优势、市场营销优势、技术创新以及抵御风险的优势。生产成本优势主要表现在分摊了固定成本，这样就降低了单位产品的固定成本，资源利用率得到提高。差异化表现在所生产的产品种类的多样化，质量外观或者规格等方面的不同，这样一方面满足了客户的不同需求，另一方面也实现了企业多元化的目标。

（二）分散经营风险。民营企业进行多元化经营，能够有效地使民营企业的利润波动得到减少。在竞争如此激烈的国内外市场，科学技术的进步日新月异，消费者对产品的需求多样化，缩短了产品的生命周期。那么，民营企业的经营风险就会越来越多，如果民营企业选择生产单一的产品或者是选择单一的经营方式，这样民营企业就要面临更多的行业风险以及所相应的政策风险。走多元化战略，可以提高民营企业应付市场的变化以及技术变革等这样那样的不确定性事件的灵活性和承受能力，民营企业的经营风险就得到分散。

（三）规避垄断风险。为了避免企业市场价格形成垄断，许多发达经济国家都制定了垄断法。中国也有相关法律制度以及政府机构。经过多年的发展，少部分民营企业在某类行业或者某细分产业形成了垄断，为了规避政府的限制，這些企业不得不实施多元化战略，充分利用企业剩余资源。

（四）增强企业竞争能力。实施多元化战略能够使民营企业的经营范围延伸到各个领域，可以在不同领域中锻炼不同的能力，摆脱单一产品市场对企业发展的限制。由于不同行业所拥有的生命周期不同，单一经营的民营企业容易受到产品生命周期的限制，而实现多元化经营，能够在一定程度上摆脱行业生命周期的限制，增强民营企业竞争实力，实现民营企业的长远、持续发展。

三、民营企业多元化发展战略中存在的主要问题

（一）缺乏明确的战略目的。从众多的民营企业的发展来看，企业在进行多元化经营战略决策时，盲目跟风扩张对企业的影响较大，它并不是以增强竞争优势和提高竞争能力作为明确发展战略的目的来决定企业自身的多元化发展战略。运用多元化经营，发展规模经济能使资源得到更合理的利用，劳动生产效率也会大大提高，创造社会财富会更多也更经济。但如果企业过度扩张，也会给企业带来灾难性的后果。我国民营企业贪大求全、盲目扩张的现象较多。例如，万宝冰箱在20世纪80年代就达到了百万台的年产量，已跻身于世界最大冰箱生产厂的行列，但由于扩张过快过大，兼并收购了省内外几十家企业，经营领域涉及洗衣机、电饭锅、微波炉等家电行业，采取齐头并进、全面开花的战略，最终因缺乏必要的资金和管理能力使企业陷入了困境。

（二）忽视多元化发展战略本身的风险。多元化发展可以在一定程度上分散风险，但是也不可忽视这种战略本身所存在的风险：一是行业进入风险。企业在进入到一个新的行业之后，不只是前期的一些资金投入，更多的是要后续不断地注入资源，来学习这个行业所需要的能力，并在这个行业中培养属于自己的队伍，打造和提升企业品牌；二是来自原有经营产业的风险。不管是多么大的企业，它的资源都会是有限的，企业进入到多元化经营往往会使原有的产业受到一定程度的削弱。这种削弱有资金的一方面，同时管理层的经历和注意力的分散也是一个非常重要的方面，而后者所带来的影响是很严重的；三是内部经营整合风险。企业新投资的领域会通过决策流、物流、人事流、财务流为企业和企业原有的经营产业带来影响。每个行业都有自己的市场模式和业务流程，所以对企业的管理模式等方面有着不同的要求。多元化发展战略的企业是一个整体，所以要用某种方式把不同行业的管理模式和机制融合起来。然而，企业资源和企业实行多元化发展战略的经营目标之间的冲突，使管理模式和机制想要融合在一起变得更加困难；四是退出风险。当企业退出这个行业时还要面临处理不掉或是处理时过度贬值的风险。endprint

（三）不具备多元化发展战略所必需的基本条件。一般来说，企业实施多元化发展战略应具备一些基本条件，如健全的组织架构、完善的人力资源管理体系等。当前，一些民营企业组织结构明显发展滞后，难以适应公司业务多元化发展的需要，具体体现在：集团公司总部功能定位不清，未能发挥战略导向作用；缺乏专业化的部门（比如战略投资项目部、集团人力资源部等；业务单元间的职责界限模糊，结构流于形式，人事不分、职责不清的矛盾较为突出，严重影响组织决策及内部的有效沟通。此外，多数民营企业缺乏长远的人力资源战略，尚未建立完善的人力资源管理体系，许多民营企业的人才断层问题比较严重、缺乏中高层管理人才，从接班人到中高层管理人员乃至一线员工的选择都缺乏制度性支撑。同时，民营企业存在绩效考核指标体系不合理、薪酬激励吸引力不够、员工队伍的宣传教育和培训投入不足等问题，这些问题都严重影响着企业多元化经营的效果。

（四）缺乏核心竞争力。目前，很多民营企业主营业务根本没有做大做强，大多数企业没有自己的核心能力、核心技术、核心文化。一些民营企业向市场提供的产品与其他同类型产品相比不具有明显的优势，在行业内经营状况一般或不佳，此时民营企业进行多元化经营，就会缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

（五）目标行业选择不恰当。现阶段，相当一部分民营企业在进行多元化发展战略选择行业领域时，基本上是以市场机会而不是以资源作为战略选择的基础。民营企业往往希望通过多元化来开拓经营空间，建立一个新的利润增长点，但却容易忽略这样一个事实：即不少多元化企业的失败原因往往在于企业不能把原有竞争优势和资源有效地转移到新的目标行业中去。竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心，企业从事多元化经营进入其他行业，就要同该行业中已具备相当优势的竞争对手争夺市场，若自己原有的核心竞争优势不适宜在该行业发展，则无异于以卵击石。因此，民营企业一切决策都应以自身的优势和资源为基础，在确定多元化经营将要进入的目标行业时，应当从自己所拥有的资源出发，判断自身现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。

四、民营企业多元化发展战略相关策略

（一）制定明确的战略目标。一是把主业做大做强，在企业的发展中一定要处理好主业和副业的主次关系，先把主业做大做强，提高主业竞争力；二是谨慎选择进入新行业，不要盲目跟风，不要哪个行业的利润大就进入到哪个行业，要重视正在经营的行业之间的关联度，不断提高企业各事业部之间的配合程度。

（二）重视多元化发展战略本身的风险。首先，通过企业竞争能力的行业选择标准和行业的吸引力科学地进行多元化发展战略的选择，避免多元化发展战略中存在的成本进入风险问题，也能在某些程度上减轻企业多元化发展战略的行业经营的风险；其次，在企业进行决策时，既要对决策进行静态考虑，也要对决策进行动态考虑，在进行决策时要在动态发展和全局的角度来对企业的多元化发展战略经营进行考虑，尽量多考虑在经营中可能存在的风险。另外，在进入一个新行业之前，就要充分考虑退出行业的风险问题。

（三）创造多元化发展战略所必需的基本条件。一是要建立一套与之相匹配的组织系统，设计适应新时期新环境下的组织架构。新的组织架构要与企业的战略发展方向相符，有利于推动企业多元化战略的发展，而且要为企业下一步发展预留调控空间。民营企业要通过优化组织结构，制定管控体系，确定部门职责及岗位职责，建立管理与业务流程等措施优化组织平台，将企业的集团总部打造为多元化产业发展的决策和管理中心；二是完善人力资源管理体系，打造高效、专业的运营团队。实施多元化战略的民营企业在進行人力资源管理时，不仅要考虑需求的差异性，也要寻找其共性，打造高效、专业的运营团队，发挥人力资源的协同效应。民营企业要完善人力资源管理体系，必须根据战略导向进行人力资源管理。首先，通过工作分析、岗位评价建立公平的岗位职级体系；其次，通过战略目标的分解，建立科学的绩效管理体系；再次，通过薪酬行业调研，制定与战略配套的薪酬体系；最后，建立科学的职业通道，引进和培养资本运作、项目管理以及物业管理等专业人才。

（四）构建企业核心竞争力。在竞争激烈的市场环境下，民营企业的一切盈利活动都是源于客户需求。竞争的优势归根到底是取决于企业所能为客户创造的价值。而想要较好的满足客户需求，为企业带来独特的利益和竞争优势，必须依靠企业的核心竞争力。当前，民营企业在构建核心竞争力时主要加强以下四个方面的工作：一是创造成本优势；二是提高产业链完善度；三是构建雄厚的优势资源平台；四是塑造企业品牌。

（五）慎重选择拟进入的目标行业。首先，民营企业所选择的领域必须是企业的优势所在，尤其是管理、技术等方面。多元化经营对企业的管理水平、技术门类以及人才配置的要求比专业化要高得多。由于各行各业的发展及其消费需求特性都体现出各不相同的规律性，如果不研究这些规律对企业的客观要求，只是盲目地跟随潮流，多元化经营就很难产生新的利润增长点；其次，还应尽量保持产业之间的关联性。由于一个企业的资源与优势是有限的，所以合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性，即应尽量采用同心多角化战略，以充分发挥企业原有的资源优势并节约经营资源，包括资金、技术、人才、品牌和市场网络等方面的资源，而若产业之间缺乏关联，往往会造成原有资源优势难以发挥，浪费原有的经营资源。

主要参考文献：

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