缘木求鱼

张盘

摘 要：信息时代，是一个经济高速发展的时代。在世界金融危机的冲击下，一个企业要保持稳步快速发展，关键是战略决策与执行。执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。战略可以模仿，而执行力不可以复制。《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。如何提高组织的执行力呢？下面笔者就企业执行力的消失与重建谈谈自己的看法。

关键词：执行力；职业素养；企业文化；经济发展

mu食品集团近年来效益持续下滑，近段时间更是出了多起食品质量事故。管理出了大问题，老板很恼火，请来专家会诊。企业战略没有问题，内部管控制度也很健全，很快，焦点就对准了“最后一公里”：执行力（Execution）出了问题！具体表象：1、问题就在那儿，但是迟迟没有人处理；2、工作虽然做了，但是质量却是马马虎虎；3、月度总结会、每周协调会等开的热热闹闹，但是部门之间始终在扯皮；4、问题出来了，不是去全力解决，而是部门之间、员工之间互相推诿。更有甚者，隔岸观火、幸灾乐祸、拆台挖坑的现象也比比皆是。研究表明：一个优秀企业，经营策略占30%，时机把握占30%，执行力占40%。执行不到位，一切都是零。

开方抓药吧。整体方案设计、成立专项领导小组、培训方案、激励措施、考核措施等等相继出台。但是，钱花出去，会开过了，一段时间（兴奋期）后，一切照旧，该出的问题仍然频出。

由于，我也是专家组成员，而且是持不同改进意见的专家组成员，于是，有了一次我与老板的一次深入的谈话。简而言之：执行力低只是表象，所有针对表象而开出的药方都是“缘木求鱼”，定制度、发文件不能解决任何问题。

一、执行力是如何消失的？

首先，提升执行力是个伪命题。有个前题是大家都认可的：执行力差的企业都有过执行力强的辉煌阶段，不然，企业早不存在了。所以，首先应该讨论的问题应该是“执行力是如何消失的”？

mu食品集团董事长沉痛地回忆：若干年前，从邻省农村，几个人在几乎一无所有的情况下，碾转多地，过关斩将，没日没夜，硬是“凭着一股气”做到了行业领头羊位置。没有想到的是，现在，条件好了、资源丰富了，企业却走了下坡路。

于是，我们一起分享了“温水煮青蛙”的故事：如果把一只青蛙扔到很热的开水中，青蛙会马上跳出来。但如果把一只青蛙放入凉水中，然后慢慢加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到被煮熟、死去。

这个“温水煮青蛙”的故事完整地解析企业执行力是如何消失的过程。当企业发展到一定阶段（成功）的时候，核心团队成员创业激情渐渐消失，转而去追逐房子、车子、位子等物质享受的时候，一些看似微不足道的小问题（细节）开始发芽，开始被忽略，积渐之久，就会弊重难返。“深入性研究表明，人际关系逐渐受到地位的支配，并由嫉妒和猜忌驱动。有人表示，他们的人际关系会变得肤浅，并且仅通过严格物质意义上的得失来衡量”（杰里米.里夫金，《零边际成本社会》，P288）。

执行力消失的根本原因是企业价值观的迷失，即企业文化出了问题。如果不找到这个根本原因，一切关于提高执行力的努力都是白费。

为什么董事长的亲戚有那么多人居于管理高层？管理者，并不是因为一纸任命或屁股下的椅子就会让别人心悦诚服的，相反，把一个“才与德”并不具备的人提拔重用，传递是“任人唯亲”的用人观，当员工感觉到“不被信任”的时候，心就散了，这时候何谈执行力呢？

二、提升执行力的前提是重建企业文化

很多时候，一些企业家对企业文化的认识存在误区，认为那是给别人看的，看上去高大上一些就可以。所以，很多企业的员工甚至老板根本不知道或不关心自己企业文化是什么。

企业文化真正的内涵是什么呢？简而言之，就是核心团队的价值观，也可以说是老板的价值取向。正面的企业文化要有正确的价值观，要正确地回答以下4个问题：

（一）为什么创业？

创业是为了赚钱？企业刚开始的时候这么回答是恰当的，不赚钱企业就无法生存。但是，企业有了一定基础后你还是这么认为就有问题了。特别是在当下的产业环境下，在“利润最大化”驱使下，常常以“产品质量下降、伙伴关系破坏、环境污染、劳资纠纷”为代价。

所以，你的价值观里必须更具“企业家精神”，要以促进社会或行业健康发展为己任。你做的是事业，而不是生意。

（二）賺了钱怎么花？

很多创业者一路艰辛走来，事业成功了，有钱了，享乐思想来了。这本无可厚非，但关键的度没有把握好。享乐主义的毒素一旦染上，那就是“物质主义价值观”，表现出“更强占有欲，比较吝啬，不信任他人，而且更容易冲动，对他人更具有攻击性”（杰里米.里夫金，《零边际成本社会》，P289）。那么，你赚钱，员工也想着赚钱呀，于是，吃、拿、卡、要都出来，没有直接利益，事情就执行不下去。

所以，你的价值观里必须要把“社会责任”提到重要位置，要有“共同富裕”的财富观。“己所欲者，必施于人”。

（三）是不是尊重人？

任人唯亲，或不公正的晋升制度是最大的“对人不尊重”，而许多企业却没有充分认识。据不完全统计，员工跳槽的最大的原因是“不公正”，与“薪资待遇”的绝对额关系不大。离职的是“浮出水面的冰山”，而水面下的部分更大。当如此多的员工感觉受到了“不公正”，执行力能高吗？

（四）讲不讲规则？

一个老板不穿工装进入车间就是不讲规则。那传递出什么信息呢？就是“不重视产品质量，也不重视安全生产”。有样学样，一级一级放松，到了车间就是产品质量不优秀，安全事故频发。

“因果法则”认为：世上没有一件事是偶然发生的，每一件事的发生必有其原因。人们的思想、语言和行为，都是“因”，都会产生相应的“果”。种“善因”结“善果”，执行力问题是“恶果”，来之于“不善的企业文化的恶因”。

三、提高执行力的关键是老板带头干

那么，如何在企业里贯彻执行“企业文化”呢？

方法很简单，三个字：带头干！“喊破嗓子不如甩开膀子”，这就要求企业核心团队，特别是老板要率先垂范，即“知行合一”。

美国杜邦（DuPont）公司，有248年的悠久历史，是世界500强企业中最长寿的公司。其10大安全理念被奉为圭臬。怎么做到的呢？1818年，一次大的事故，100多名员工中有40多人伤亡，企业一度濒临破产。创始人伊雷尔.杜邦为彻底消灭安全事故，把自己的家安在企业仓库边，表示出“不安全，毋宁死”的决心。200年来，安全观念已成为杜邦独特企业文化的重要部分。杜邦公司也成为安全生产的世界典范。

这方面例子很多。

四、持续提升企业员工的职业素养是企业持续发展的根本保障

产品质量、服务水平的背后是执业者职业素养（道德水平）的直接体现。一个责任心很强的人会生产出质量差的产品吗？一个有爱心的人会以恶劣的态度对待客户吗？在亟待提高“精益制造”水准的当下，构建“善的企业文化”，建设持续提升企业员工职业素养的培养体系有着十分重要的现实意义。

苏州固锝电子股份有限公司（002079，深圳），创建幸福企业典范和探索中国式管理——“家文化”管理模式，实现“用心将圣贤文化带给全世界，造福全人类”的公司愿景。“在大家长吴念博董事长的引领下，“一方面全体管理干部通过创建幸福企业典范和中华传统文化的教育学习、正己化人、言传身教带领公司全体家人，积聚能量、敬天爱人，另一方面全面落实“支部建在连队，学堂建在班组”自下而上的管理模式，幸福自然来”《2016年度报告》。构建了“人文关怀 、人文教育 、绿色环保 、健康促进 、慈善公益 、志工拓展、人文记录 、敦伦尽分”等八大模块，每个模块对应不同规则、方法，在董事长亲自主导下，持续地提升企业全员职业素养。在经营绩效持续改善的同时，也成为创建“幸福企业”典范。

制度是规范，创造不出任何效益。只有将制度融合到文化里面，被企业员工普遍认知、认可、接受，自觉规范自己行为（自律），制度才有意义，这也是建设企业文化真正内涵。构建企业文化，建立持续提升企业员工培养体系有着十分重要的现实意义。endprint