公路工程项目精益化建造研究

李永平++马鲁

摘 要：从项目成本管理精益化、项目进度控制精益化和项目质量安全管控精益化入手对公路工程项目精益化建造进行具体分析。

关键词：公路工程项目；精益化建造；施工

中图分类号：TB 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.21.107

1 前言

成本控制、进度管理、质量安全管理是项目管理的三大核心管理要素。精益建造理论所主张的准时生产制度能够减少库存和减少浪费，有助于项目的成本管理；价值工程对提升项目价值，提高顾客满意度具有重要的指导意义； 6S 的标准化管理，对提高公路工程项目的质量安全管理水平有很大的引领作用。

2 项目成本管理精益化

2.1 调研浪费现象、避免浪费控制成本

按照价值工程及精益建造的理解，凡是对提交的产品不增加价值的无意义的管理活动或人力、物力及财力的投入、延误均构成了浪费。

公路工程施工现场的布局是否合理，这是最终是否会造成搬运浪费及工作效率损失的一大原因。物料需求计划认为库存是一种应对施工生产的有效的风险管理，但精益建造认为把库存当作应对生产之急需的做法犹如饮鸩止渴。过度的产品堆积和库存会占用大量的资金，引起施工现场的堵塞，增加了项目成本，库存还会助长建筑工人的惰性，削弱施工场地使用的灵活性。

例如在笔者某公路工程项目施工中，土建总包单位因为先期进场作业，工作取得了监理和业主的信任，土建施工后期机电安装单位会作为独立的第三方进场，但是与土建单位有工作上的衔接与配合，监理和业主因为工作的惯性思维，仍然会把机电安装的工作强加在土建单位身上，但是土建单位对机电安装工作不是强项，如果把关不严或者意识有偏差，会造成错误越来越多，返工越来越多，错误的成本就越来越大；必须纠正这种流程。

2.2 采用准时化生产，控制库存成本

主要是尽可能地使公路工程项目施工过程中的分项工程之间的转换时间接近于零。前道工序一结束，管理者应该立即安排资源，将生产转换到下一工序，最终实现间隔时间为零的状态，比如，道路基层施工完毕后，立即进行沥青面层的摊铺。实现工序及分项工程的无缝衔接，具体涉及施工人员、机械设备、施工材料、专业分包之间的配合这四个方面的转换。

2.3 强化费用摊销，降低直接成本

公路工程施工周期本身就相当长，前期的成本投入会相当大，但是很多成本是可以改变思路而进行摊销，进而降低成本，这也是减少浪费的核心思想。根据以往的经验，项经部能够在以下领域内实现成本的最小化。

（1）前期临时生活设施的投入，包括工人居住的彩板房、大批量的办公居住空调、大型卫浴设施。

（2）施工过程中使用的电缆线、标准用电控制箱、消防设施等，往常的项目由于疏于管理而损耗较大，项经部应研究制定新的管理模式进行纠正，比如锁定在物业管理的职权范围之内。

3 项目进度控制精益化

3.1 探索并行工程，节省总项目工期

并行工程要求在公路工程的规划设计阶段，将公路工程的规划选址、征地拆迁，管线搬迁、结构设计、施工筹划、运行维护等相关方面统筹结合起来，工程一旦开工就要以最快的速度完成项目交付。因此它要求，各类不同的专业人员能够相互协同工作，随时反馈，使设计工作能够透明化。并行工程还特别要求务必确保公路工程的施工质量，减少返工事件、窝工事件的发生，从而降低工程成本。另外，由于在设计阶段业主的介入，可以使建筑产品更好地满足业主的要求。

公路工程项目进行进度控制，应当广泛的采用 Fast-tracking 方法。在这种模式下，公路工程的设计过程被视为是一个由业主、设计、承包方共同连续地进行项目决策的过程，而某个主要决策一经几方共同商定，即可马上投入工程施工。尽管这一设想目前还没有得到比较好的应用，但是随着主要矛盾的逐步化解和意识形态的认知增强，快速建造最终会被业主所认可，管理中心的施工即采用该模式。

3.2 应用末位计划系统，控制项目进度

精益建造理论认为建设产品的生产过程是一个相当复杂又充满动态变化的过程。相应的施工计划则应根据施工现场的具备条件制定，并且生产计划的周期以普遍的周进度计划较为合适。末位计划系统就基于此原则，并成为精益建造計划管理和控制及至精益建造实现的一个强有力的技术工具。末位计划系统要求下一周期的生产计划所需要的资源是由工作流末位人员来制定的，计划自下而上，自后向前进行分类汇总，上级单位则对每周期的计划完成情况进行评价。因此，它使得工作流变得更加可靠更加容易控制。

末位计划系统是精益化的生产管理系统，最突出的是在项目运作的组织活动和管理活动中应用精益的原理，运用 LPS 能够对成本、工期、质量和安全这四个方面全方位进行改善。但也有学者认为，虽然它有很多的优点，但是在实施过程中，由于系统缺少自我批评的能力，在一定程度上限制了管理者从错误中再进行学习，并对新的创新理论进行虚心接受的能力。

4 项目质量安全管控精益化

精益建造理论上的 6S 标准化管理，具体运用时首先要明确 6S 标准化管理的以下3 个管理对象：

（1）人：对从事公路工程项目施工的各级管理人员，从事公路工程项目施工的各个层面各个工序中施工人员、劳务人员的行为进行的管理。

（2）事：对主要管理人员、一线安装、生产、检查的工人的工作方法，规章制度，作业流程的管理。

（3）物：对进入公路工程项目施工现场的施工原材料、各种类型的机械设备、所有在场施工或者加工的成品、加工生产的半成品的检查、检验和规范化的管理。针对特大型市政建设项目，结合公路工程项目的施工经验，施工现场推行 6S 标准化管理，有以下几种方法和事项。endprint

4.1 创建标准的物业一体化管理模式

公路工程项目工地上进行物业化管理，是近几年大型公路工程所积极推行的一个亮点，它的优点是能够将总包单位从以往较为繁琐杂乱的无意义无价值的事务中脱开身来，委托物业公司进行集中管理，便于总包管理人员能够将精力应用于更加有价值的管理活动中去。

建筑工地采用物业化管理，虽然是一个新趋势，但就目前而言，尚有以下不足之处需要管理者注意。

（1）在房地产中应用较多，在市政、公路等施工领域内应用较少。

（2）总包单位物业管理的意识存在片面性，个别地方的物业管理只是迎合社会关注的噱头，实际工作仍然停留在简单的保洁工作上面。

（3）物业管理偏重于办公区和生活区，对施工区的管理仍以各分包单位为主。

（4）物业管理与安保工作互相脱节，各成一家，互不干涉，不能够有效地将物业管理的优势完全发挥出来。

4.2 强化施工现场的 6S 管理水平

6S管理起源于现代的日本，内容包括清扫、清洁、整理、素养、整顿与安全。应用6S管理，主要是通过对公路工程项目现场、现物的硬性规定，明确“场所、方法、标识”，明确“定点、定容、定量”结合大范围使用目视管理措施，构筑整洁的施工现场，为降低浪费提供较好的空间。

6S管理，要求管理者注重现场的各种定位，警示标识，任何人在施工现场，均知道与要求的差距在哪里。6S管理，主要就是提升管理者和施工劳务人员的工作素养，使项目全体员工养成良好的工作习惯，认真对待每一件小事，不违章作业，不违章指挥，从而降低成本。

作为大型的市政项目，推行现场6S标准化管理，可以起到以下作用：

（1）塑造项目整体形象，增强总包单位在业内的自信心。

（2）减少浪费：杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。

（3）提高效率：在良好的施工环境中，能够提高建筑工人的工作效率。

（4）质量保证：如果工地上的建筑工人能够养成汽车工厂里面工人一样认真严谨的习惯，建筑产品的质量就能够得到大幅提升。

（5）安全保障：建筑工人在良好的环境内工作，认真负责的态度自然就会养成，违章指挥和违章作业会大幅减少。

5 结语

很多实施了精益建造的公路工程项目在不同角度明显取得了显著的成效，而地下空间的开发，地铁的大规模投资建设，公路工程项目的爆发式投资建设均对大型的公路工程施工提供良好的市场环境和创新环境，与国外的众多建筑企业相比，我国的公路工程建设行业，在推行精益建造工作中不但客观存在相当大的认知和实践的空间，并且还迫切需要投入大量的时间和精力去进行研究。

參考文献

[1]曹留峰. 施工项目精益成本控制研究[D].南京：河海大学，2007，第26页.

[2]李文建. 人、机、环境一体化的链杆平衡管理模式的研究[D].西安：长安大学，2010，1618.endprint