论国有企业推行全员参与风险管理的必要性

王欢

摘 要：二零零六年六月六日，国务院国有资产监督管理委员会以通知的形式，印发《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革[2006]108号），各大型企业、国有企业、上市公司等企业陆续开展全面风险管理建设。无论是企业自己实施还是借助专业中介的力量开展，在全面风险管理体系建设实施过程中和后期推进全面风险管理在企业的落地，都需要全体员工的积极参与。但是在实际实施过程中，风险管理却成为牵头部门的“独角戏”，各业务部门成了配合的“看客”。如何更好的调动起业务部门的积极性，真正推动全员参与风险管理，人人控风险，成为各大企业需要面对和解决的难题。

关键词：国有企业；全面风险管理；全员参与

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.21.041

1 全员参与风险管理的必要性

COSO《企业风险管理—整合框架》对企业风险管理的定义为：企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。这个定义强调了企业风险管理是由组织中各个层级的人员实施。

《中央企业全面风险管理指引》也对全员参与有一些要求，一是对各层面人员职责进行了规范；二是强调在风险管理信息收集、风险评估、风险管理策略、风险管理改进等环节需各层面人员积极参与；三是在风险管理文化建设中，进一步说明企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。

五部委《企业内部控制基本规范》第三条“本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。”也同样强调了全体员工的参与。

以上规范均对全员参与提出了不同层次的要求，企业的使命、战略和经营目标均要全体员工来实现，风险管理机制也靠全体员工来落实。同时，全面风险管理也会影响员工的行为。由于每个员工對风险的理解和认识不同，每个员工的知识背景和专业技术领域不同，每个员工也有不同的需求和偏好，风险管理提供了一个管理机制，帮助员工从企业层面理解风险，明确自身的职责和权力局限。

对国有企业而言，全员参与风险管理更为重要。相对而言，国有企业的流程制度较为完善，现成的管理标准比较齐全，开展各项业务均有一些流程要求。但是实际执行情况却不大乐观，一是流程制度较为落后，未能及时更新；二是未能有效执行。究其原因，仍然是员工的参与不够，流程、手册的宣贯不够，未能在全公司落实。比较普遍的现象是流程发布之后就束之高阁，有的公司虽然开展了风险管理项目也仅仅为了应付监管，相关手册也是布满灰尘。

从质量管理等其他管理体系来看，部分流程的执行效果较好，也是因为对涉及的岗位人员要求全员参与。比如，日本丰田公司的JIT的成功运行，第一要素就是人，包括各个生产线上的操作员和采购人员等等，涉及的人员均需先得到培训。

无论从风险管理制度的客观要求，或者从企业内部的现实需求，还是考虑现代企业制度的发展及企业文化在企业管理中扮演的角色，又或者考虑员工的职业素质，对全员参与的要求和认识都高度一致。

2 其他部门成为“看客”的原因分析

企业风险无处不在，风险管理涵盖企业的方方面面，单靠一个风险管理委员会或一个部门根本无法实施。人人有风险意识，人人控制风险，将风险管理融入日常经营、管理流程中，实现和业务的完美对接，方能保证企业风险管理体系正常运作，有效防范和控制企业风险，为企业战略目标实现保驾护航。但是在推进全面风险管理过程中，仍不乏听到这样的声音“风控建设，你们风控部门就够了”，由于缺乏各部门的认同和参与，导致风险管理无法落地实施。

从公司层面来看，主要有两个原因：一是开展全面风险管理建设的目标不明确或不合理。目标决定方向，风险管理建设目标不明确或者不合理将导致员工对风险管理建设的理解和认同参差不齐，出现偏离企业目标的情况。现实中仍存在部分企业仅仅为满足政府管控的要求，搞一些面子工程以完成一些制度汇编作为终点。这样开始的项目，肯定无法为公司的发展发力。二是全面风险管理的牵头部门选择不够合理。很多公司在决定风险管理牵头部门时，大多会在财务部、审计部、法务部或者规划部等部门指定兼职人员进行管理，缺少专业、独立的牵头部门会影响风险管理的独立性、风险评估的准确性。或者，指定的部门在公司的影响力不够，或者牵头负责人不具备较好的跨部门沟通组织能力。

从其他部门分析，主要存在以下问题：一是对风险管理认识不到位、不理解。风险管理所遇到的第一障碍就是人们往往自然而然地将“风险”看作是只会带来负面结果，大多数都不喜欢负面消息。正确的理念才是风险管理的有效前提。不少人对风险管理的认识存在误区：认为风险管理只会占用核心业务人员的时间、认为风险管理是形式上的东西，做做样子，或者认为风险管理就是个项目，是一次性的运动，随着项目关闭而结束。二是风险意识薄弱、风险管理职责不清。员工在开展业务时缺少风险意识，由于未能提前识别潜在风险而给企业造成损失，未将风险管理职责落地到日常工作中。也存在部分负责人认为既然有了专门的风险管理部门，那么凡是风险管理理应由其负责，本身对风险管理职责未能正确认识。三是各单位领导或对接人对风险管理认识不够，认为风险管理不能带来立竿见影的效益，反而会增加部门工作量，占用资源，对风险管理的重视不够，也导致难以执行风险管理制度。四是对问题或风险的分析不够深入。各部门对全面风险管理提出的风险点或问题的分析仅停留在表面，未进行深入分析，制定的整改措施也无法落地。

从风险管理部门来看，也存在一些问题：一是风险管理部门无法提供专业可行的建议。风险管理人员大多是财务、审计等背景，缺少业务相关知识，对业务的理解远远不如业务部门深刻，无法对风险事项提出可行的改进建议，难以被业务部门理解，或者被认为太偏离实际。二是风险管理部门介入业务流程时间较晚，导致风险评估也滞后，未能对风险进行事前控制。三是风险管理对重大项目的价值未能较好体现。风险管理部门未参与重大项目或未能结合实际情况对风险进行识别或风险的评估结果未经有效采纳，或对已识别风险未能采取控制措施进行持续监控，使得风险管理流于形式。另一方面，对于已参与的项目调研情况，未能较好的总结及汇报风险管理的价值。endprint

最后，从制度层面来看，部分企业未能明确各层级人员在风险管理中的职责，大家虽然有了风险管理的基本概念和初步的风险管理意识，但是仍不清楚自己的责任以及在风险管理体系中扮演的角色。另外，制度的宣贯也存在较大问题，部分企业在风险管理体系建设中其他部门参与不够，没有组织系统的培训，导致体系完成后，仍有企业的员工不懂风险管理具体做什么。

3 改善建议

针对以上提出的问题，结合笔者实际开展风险管理工作的实践经验，可以从风险管理体系建设及日常风险管理工作几方面提出改善措施。

首先，国有企业应明确开展风险管理的意义，既然需要全员参与，定目标方能管风险，在方案设计阶段应联合各部门，邀请公司领导，通过“头脑风暴”、“专家决策”等确定体系建设目标，统一思想，只有全体员工往一处想，才能拧成一股绳，集中力量实现目标。项目方案设计、计划应结合业务实际需求，以亟待解决的专项、重大风险为主，分层、分类、集中实施全面风险管理建设项目，以重大风险“点”的管理，带动企业整体风险“面”的形成，促进全面风险管理有序、稳步推进。

其次，项目开展中深入分析发现的问题，详细描述问题对公司的影响及产生的原因。对于项目开展中识别的问题进行深入分析，从不同角度挖掘对企业的实质影响，既要避免片面肤浅又要避免夸大其词，在对风险影响程度描述时可以通过获取数据加以佐证，比如造成市场占有率下降比例、公司管理、税务成本增加、人员流失率升高等等。

第三，应区分问题类型，制定不同的跟踪计划，结合问题的影响及产生原因并权衡考虑解决该问题的成本，以成本效益原则、重要性原则将问题分为暂不跟踪项（该风险整改难度大且风险影响一般）、观察项（该风险目前处于可控状态，需要持续监控，一旦发展为重大风险则需整改）、跟踪整改项（重大、重要风险或公司领导认为急需整改的项目）。对于跟踪整改项需要制定可落地的措施，按步骤、按阶段进行整改，并按月跟踪，逐项检查进度标记为风险项、关注项和正常项直至整改完成。

第四，及时对整改情况开展关闭测试。对于已完成整改的问题，应及时通过询问、观察、检查、重新执行等方法检查问题整改情况，对达标项执行关闭，对未达标项目提出建议并监督整改至达标。

以上主要是风险管理体系建设中需予以改善的方面，下面就风险管理日常工作，给予几个建议：

第一，应建立风险管理工作汇报机制。在对重大风险的日常监控中，要建立重大事项报告制度，对经营活动、财务管理、资金运用、工程管理等方面的重大风险或问题以及与集团有关的敏感问题、群体性事件、重大突发事件、重大违法违纪事件等情况，相关单位应立即报告风险管理部门。风险管理部门向公司管理层、风险管理委员会汇报。报告可以分为定期和不定期，定期风险报告是对每月或每季度存在的风险和整改的情况进行的综合报告；不定期专项风险报告是对监控中或风险检查中发现的重大风险、问题进行的专项报告。通过建立汇报机制，及时汇报风险管理工作情况，一方面公司领导可以及时掌握整体风险管控状况，进一步理解风险管理的意义和作用；另一方面，公司可以及时决策重大风险管理策略。

第二，积极组织各项培训、研讨，注重风险管理文化的培养。一方面，国有企业应通过多种形式广泛、深入、持久地宣传风险管理，进行正反两方面的风险管理案例教育。另一方面针对不同对象，可以组织开展风险管理专员及兼职人员的上岗培训，或根据各部门的业务特点开展有针对性的培训。通过大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，促进全面风险管理目标的实现。

的整理对实现全面风险管理也发挥很重要的作用，应收集与国内外企业所发生的各种风险事例，并进行初步的解析工作，对造成风险的原因、影响程度以及各企业对风险的处理进行充分的分析，同时结合企业运营中风险的风险事件整理成风险案例库，为企业开展全面风险管理工作提供参考。

第四，重视防范重大项目风险，及时总结风险管理价值，以项目风险管理目标为导向，制定风险管理全流程闭环管理，包括风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对、策略执行、检查评价、持续改进等步骤，通过编制项目执行计划、定期会议回顾、分专业专人跟踪等将风险管理工作融入日常管理过程中，通过专业的风险评估方法将部分问题扼杀在萌芽中，及时对风险管理工作进行总结，为项目管理提供参考。

4 总结

对国有企业而言，更需整体思考如何更有效的开展全面风险管理工作，明确风险管理对公司发展的重要性，注重培育风险管理文化，有步骤、有方法的推动全员参与，才能真正用好风险管理的工具和方法，让风险管理为企业创造价值。

参考文献

[1]杜艳.构建国有企业全面风险管理框架[J].中國商界（下半月），2008，（11）.

[2]吴玉凤.全面风险管理在企业的应用研究[D].镇江：江苏大学，2009.endprint