浅谈企业财务共享服务中心

宁哲

[摘 要] 财务共享服务中心是近年来新兴起的一种财务管理模式，其打破传统的管理模式，将原来分散在各业务单元的财务核算集中起来，统一进行核算、账务处理，有效解决了大型集团公司财务核算职能重复建设、标准不统一、核算不规范、效率低下等问题。

[关键词] 财务；共享 ；管理模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 017

[中图分类号] F232；F235.5 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）15- 0035- 03

1 财务共享服务中心的起源及在我国的发展

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）起源于20世纪80年代的美国，最早由通用、福特等大型制造集团提出，是一种新型的财务管理模式。它把原有的分散在不同地区、不同事业部的财务核算业务归集到一起统一进行核算、账务处理，有效解决大型集团公司财务核算职能重复建设、标准不统一、核算不规范、效率低下等问题。建立财务共享服务中心是近年来国外大型企业尤其是集团公司的常见做法。据统计，近年来，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都正在或者已经建立了财务共享服务中心。

进入21世纪，随着我国加入WTO，经济高速发展，越来越多国内企业开始融入国际市场，企业规模不断扩大，大型集团化企业开始涌现，同時伴随互联网技术的高速发展，这一新兴财务管理模式开始传入中国，尤其近几年掀起的“互联网+”热潮，加上SAP、Oracle等大型ERP软件在国内的广泛应用，国内企业建立财务共享服务中心的热情也不断高涨，越来越多的企业开始尝试这一新兴事物。目前，海尔、华为等公司的财务共享服务中心已基本建设完成并且日趋成熟。

2 建立财务共享服务中心的优缺点

2.1 优点

作为一种新兴的财务管理模式，财务共享服务中心能够在世界范围内被迅速接受并推广，是因为其有着非常明显的优点，主要体现在以下几个方面。

2.1.1 提高企业整体财务管理水平

原有财务管理模式下，普遍存在着各下属业务单元财务制度、核算标准不统一、核算不规范等问题，即使个别集团存在统一的财务制度和核算标准，也会出现由于各业务单元财务人员对制度理解的不一致，最终造成核算千差万别。建立财务共享服务中心，便于集团制定和实施统一的财务核算标准及规范，实现集团财务核算的一致性和规范性，从而提高企业财务管理水平。

2.1.2 节约成本

建立财务共享中心后，由于可以不用或减少在各地、各分支机构设置财务部门、人员，避免财务职能重复建设，可有效的节约人工成本和办公成本。

2.1.3 支持企业高速快速扩张

在新的事业部或公司成立时，不需要组建新的财务部门和进行财务人员招聘，可快速复制相关财务制度、流程和财务核算标准，节约大量时间和精力，从而支撑公司快速扩张。

2.1.4 提高工作效率和业务准确性

由于财务共享服务中心是专人做专事，财务人员业务比较单一，能够对某一业务深入研究，做到术业有专攻，因此可有效提高业务处理效率和准确性。

2.1.5 实现财务核算职能和管理职能的分离

迫使财务核算职能和管理职能的分离，把费用报销、材料采购、销售开票这些重复的、繁琐的核算职能集中起来，而把财务分析、预算管理等管理职能留在各业务单元，更便于企业的管理和财务管理职能充分发挥。

2.1.6 可有效解决业务单元财务人员素质偏低问题

财务共享服务中心一般设置在北上广深等一线城市或省会城市，可有效避免偏远地区业务单元财务人员招聘困难及素质普遍偏低的问题。

2.2 缺点

任何事物，无论其多么先进，有优点的同时肯定也存在一定的缺点或局限性。

2.2.1 财务人员脱离业务现场，沦为记账工具

共享服务中心财务人员在总部集中办公，脱离业务现场，对现场情况不了解，无法及时发现业务运营中存在的问题和风险点，无法为公司提供有效的建议和财务分析，从而沦为记账工具。

2.2.2 服务意识弱化，引起部门间矛盾

财务部门本身承担着一定的服务职能，在原有财务管理模式下，财务人员和业务单元其他部门人员相对熟悉，无论是工作还是生活交集都较多，沟通会比较顺畅。但是当财务人员被集中起来，脱离业务单元后，财务人员同业务单元其他部门人员沟通较少，容易造成慵懒的机关作风，造成服务意识弱化，引起部门间矛盾。

2.2.3 造成财务人员业务能力单一

共享服务中心财务人员日常业务比较单一，这就易造成财务人员能力单一，限制了财务人员全面发展，不利于全面型人才的培养，同时也可能导致人员不稳定、流动频繁。

2.2.4 财务共享中心的适用存在一定的局限性

财务共享中心的适用有一定的局限性，不是所有的行业、所有财务模块都可进行共享管理，如制造型企业成本管理工作。

3 财务共享服务中心适用范围

虽然财务共享服务中心正在全球范围内大行其道，正在颠覆传统财务管理模式，但是并不是所有企业都适合这种新型管理模式，其也有一定的适用范围。

财务共享服务中心主要适用得行业有：①连锁型企业，如华润万家、沃尔玛等连锁超市，汉庭、7天等连锁酒店。②各种服务行业，如中农工建等各大银行，联通、移动等通讯营业厅。③制造行业销售网点，如一汽、广汽等汽车厂家的销售大区。

不适合建立财务共享服务中心的行业有：①制造业生产基地，如汽车制造厂家的工厂等。②建筑施工企业，如建筑公司项目部。③其他信息化程度较低的企业。

另外，除了行业限制外，有些财务模块也是不适合纳入共享范畴的：①企业成本核算工作。因其必须贴近业务现场、了解现场状况才能够获得准确成本、找出可降低成本的方法及切入点。②企业税务工作。考虑到税务工作的重要性并鉴于我国实际国情，企业财务人员要实现同业务单元所在地税务人员的沟通顺畅，负责税务的财务人员就不能脱离各业务单元。

4 财务共享服务中心组织架构设置

财务共享服务中心组织架构应该按照财务职能设立，根据企业实际业务，一般可分为以下几个科室：

（1）综合管理室。主要负责集团财务系统的维护、共享服务中心财务人员日常管理及考核、档案管理及财务中心其他各项后勤工作。

（2）会计政策室。主要负责集团财务制度的制定、财务相关流程的优化、财务操作手册的编制，并负责对其他科室的会计政策执行情况进行检查。

（3）总账报表室。主要负责总账账务处理、财务报表及管理报表的出具，配合内、外审进行审计业务。

（4）采购业务室（或应付管理室）。主要负责整个集团采购合同财务审核、同供应商的对账、同供应商结算等采购相关业务。

（5）销售业务室（或应收管理室）。主要负责整个集团销售合同财务审核、同客户的对账工作、同客户结算等销售相关业务。

（6）费用结算室。主要负责整个集团各部门差旅费、办公费、招待费等日常费用报销单据的审核、入账。

（7）资金室。主要负责整个集团资金的筹集、银行关系的维护、以及各业务单元间资金的调拨分配。

（8）资产管理室。主要负责参与整个集团各项固定的招投标，以及资产完工后的验收、入账、管理。

5 财务共享服务中心建设及运行过程中应注意的问题

（1）在企业决定设立财务共享中心前，一定要对本公司所处的行业及业务进行全面深入的分析，以确定这种财务管理模式是否适合企业当前及后续发展。

（2）勿要将降低人员成本作为设立财务共享中心的首要目的。在多数企业财务共享中心的建设过程中，都会出现财务人员数量减少，费用降低的情况，但是特殊情况下也会出现成本不降反升的情况，所以企业不要将降低人员成本作为设立共享服务中心的首要目的。

（3）财务共享中心内部一定要建立定期轮岗机制，否则极易导致财务人员业务能力单一及人员流失。实际工作中很多在财务共享中心工作过的财务人员都有一种想逃离的感觉，都在抱怨自己就是做账机器，学不到任何东西。

（4）财务共享中心并不是把下属公司所有的财务业务都集中起来，需要根据实际情况进行区分对待，如生产型企业的库存管理及成本核算工作，就必须有财务人员在现场。

6 结 论

虽然建立财务共享服务中心是大型企业财务管理发展的必然趋势，但是任何管理模式、管理理念，无论其有多么先进，不是所有行业、所有企业都可以适用，如何把这一先进的管理模式同本企业更好的融合在一起，是需要公司各级管理者思考的问题，企業一定要根据自身的状况去进行选择、调整。同时因为建立财务共享中心是一个复杂的系统工程，实施过程中可能出现各种各样的问题，需要企业在建立过程中逐步去完善。

主要参考文献

[1]秦荣生.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015（19）.