论述电力基建行业的项目管理

金鸣+于瀚文

摘 要：电力基建行业项目管理对于整个电力事业建设起着至关重要的作用，电力基建项目管理人员要不断地进行学习和自我完善，提升项目管理水平，从而为我国的电力事业服务，为促进我国的电力事业不断发展贡献出自己的一份力量。本文通过对电力基建项目管理现状的分析，阐述了强化电力基建项目管理的相关措施。

关键词：电力；基建行业；项目管理

1 电力基建项目管理概述

电力基建项目管理涉及整个建设工程的各个阶段，包括项目的立项、招投标、审计监督，以及资金、合同、质量、施工管理等工作，还包括工程预决算、办理后期手续和各项分析总结。做好电力基建项目管理的目的在于构建一个适格的组织体系，以适应电力基建项目标准化、规范化、精益化的要求，并强化电力基建项目标准化、规范化、精益化的意识。在此基础上，对电力基建项目管理流程进行优化，制定和完善各项管理制度和考评办法，加强管理力度，并建设好信息管理平台，以实现电力基建项目按时、高质量的交付，实现全寿命周期管理的最终目标。

2 我国电力基建项目的管理现状分析

2.1 电力基建项目存在严重的拖期问题

全世界范围内，各国的EPC承包商都在经历一个怪圈---项目拖期，“延期交付”仿佛已经成为了这个行业公认并接受的事实。尽管项目部严格按照进度开展工作，但是在项目管理过程中总是会遇到很多阻碍项目进展的突发因素，诸如长时间恶劣天气等不可抗力因素、设计变更、供货延迟、承包商现场人员匮乏、内部管理效率低下等等。这些因素无一例外地导致了项目延期交付，这就意味着承包商要向业主支付巨额的延期违约金（Liquidated Damage，下文简称“LD”），严重影响整个项目的收益率，甚至有可能扭盈为亏。

2.2 电力基建项目管理体系建设不完善

当前，电力基建行业竞争日趋激烈，基建企业大多关注如何多拿项目，却很少有企业建立一套行之有效的项目管理体系摸版。在实际工作中，往往是一个项目快结束的时候，这个项目的管理体系可能才刚刚建立起来，甚至有的项目到结束时也没有一套完整的项目管理体系。当再开始一个新项目时，又要从头开始建立这个项目的管理体系。管理体系的不完善大大增加了项目管理的时间、财力、人力等各项成本，并直接影响项目进度以及项目整体质量，是现阶段项目管理难题的根源所在。

2.3 电力基建管理人员素质不足

在电力基建项目管理中，普遍存在着管理人员政治素质、心理素质、管理素质不过硬的现象。有的管理人员身为一名共产党员，辜负党和人民的期望，不负责任、利用职务之便为自己获取不正当利益。不少管理人员缺乏应有的职业道德和担当，存有侥幸心理，为了谋取私利，行贿、受贿、甚至侵吞公司财产、挪用专款。更有一些管理人员并不具备相应的管理能力和素质，抗压能力差，直接破罐子破摔，疲于应付，给项目管理工作埋下各方面的隐患。

2.4 电力基建项目质量管理体系不完善

中国的EPC承包商在整个电力基建项目的探索过程中，被业主索赔最多的除了延期违约金（LD）外，第二个就是性能违约金，也就是说，大多数中国电力基建项目在进行性能验收试验时项目质量不达标，无法达到合同所规定的最低保证值，例如出力、热耗值或环保排放指标不符合法律强制性规定。在这种情况下，承包商面临着业主全盘拒收以及支付巨额性能违约金的风险。尽管目前的国际惯例正在引导双方谨慎使用“全盘拒收”，提倡合同终止，引导承包商予以降价处理，或付出一定代价请适格的第三方予以修理、更换，但是一旦使用，对于承包商来说就是一场灾难，意味着前功尽弃，颗粒无收。

3 强化电力基建项目管理的措施

3.1加强项目进度的管理工作

3.1.1 设计

设计变更是影响项目进度的重要因素之一。 要减少设计变更对项目进度的影响，一方面，承包商的设计管理人员或设计分包商在最初图纸设计时要思虑周全，尽可能减少因自身原因导致的设计变更； 同时，在业主要求设计变更时全力以赴，争取以最短的时间成本完成设计变更；另一方面，当承包商按时提交设计变更但业主延期批复导致工期延误时，承包商必须保留好来往邮件，收集其他相关资料，向业主提出工期索赔。

3.1.2 采购

供货合同的签订及催缴是制约项目进度的另一大因素。要减少采购对项目进度的影响，首先要甄选合格的供货商，供货商必须具备良好的业内口碑和相应的生产资质并且生产的设备质量过硬； 其次，在进行供货合同谈判时，承包商可以利用业主地位，对支付比例、延期违约金（LD）、发货周期、国际贸易术语、质保期等等问题做出尽量对己方有利的详尽规定；第三，合同签订后，每一类型的设备派专人负责催缴，及时督促供货商发货，在遇到供货商违约的情形时，收集整理相关资料，向供货商提出索赔。

3.1.3 施工

在电力基建项目的实际施工过程中，管理人员要不断地对项目进度进行调查和评估，对于出现的各种问题及时采取措施有效解决。倘若出现了进度与计划不一致的情况，要及时地对偏差进行记录和分析，在确定产生偏差的原因之后，应当对施工进度做出合理的调整，从而达到控制电力基建项目进度的整体目标。

3.2 加强项目管理体系建设

承包商应加强兄弟企业间的沟通交流，多向优秀的承包商企业借鉴学习宝贵经验，在本企业的综合信息平台上建立专门的项目管理体系模块。每完成一个项目，都要做好总结工作，总结项目管理中的经验教训，不断地充实到这个模块中来，久而久之，承包商就会形成一套行之有效的项目管理体系。

3.3 加强项目管理人员的培训和教育

承包商应充分重视项目管理人员的培训和教育工作，狠抓他们的思想和技术管理，提升他们的政治素质、心理素质和管理素质，构建学习型管理人员队伍。管理人员应切实发挥管理人员的骨干作用，积极参与集团组织的各项培训。承包商也可根据实际情况，定期开展对全体员工的项目管理培训。

3.4加强项目质量管理控制

首先，严格检查进场施工原材料及机械设备，达不到要求的坚决不准进场。二是对重点部位、隐蔽工程和薄弱环节，实行全方位现场监督。三是加强施工现场安全监督检查，实行日常巡查、督查及突击检查三者相结合的方式，對发现的重大事故隐患和危及人身、机械设备安全的隐患，立即停工整改，未整改完不得继续施工。四是真正树立质量第一的观念，全面提升施工人员的质量意识，杜绝豆腐渣工程。

4 结论

总的来说，电力基建项目管理工作具备复杂性和长期性等特点，就现阶段的情况而言，我国的电力基建企业仍然有很大的发展机遇，但同时也面临着更多、更复杂的挑战。因此，基建企业必须充分重视项目管理工作，只有这样，才能进一步促进我国电力事业的长远发展！

参考文献：

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