宋志平 占领制高点

杨旭然

2017年2月27日，中国建材集团有限公司（以下简称中国建材）所属上市公司发布一则意料之中的利好消息：根据商务部《审查决定通知》，反垄断局认定中国建材集团收购中材集团股权案可以继续实施，不予禁止。

这桩涉及十余家上市公司的央企合并案例宣告完成，很多人却对这场影响中国乃至世界建材格局的并购知之不深。人们习惯于水泥默默存在于自己生活当中，习惯于拿出自己的多年积蓄，来购买水泥房屋的使用权，习惯于在其中工作生活、繁衍生息。

“我们平时可能意识不到水泥的存在，其实它是一个非常重要的战略性产品”，中国建材董事长宋志平告诉《英才》记者。这种“无意识”，正体现了水泥对于全社会的战略性地位。

经历长达10余年的联合重组，中国建材如今已是全球范围内第一大水泥厂商。随着整合带来的行业集中度不断提升，这个庞大的、战略性行业中的几家龙头企业，开始能够获得一些来自市场供需关系变化所带来的价格合理回升。

与此同时，中国建材将海外视为一个与国内同等重要的市场空间。宋志平向《英才》记者介绍，集团将在“一带一路”沿线、南美、中东欧等地区，进行全方位的“立体式”布局。

根据宋志平的介绍，中国建材在国内外市场的策略有明显不同。但相同的是，两条战线都在以占据建材行业的制高点为目的。路径各异，但殊途同归。

国际化提速

完成与中材集团的合并之后，中国建材的国际化之路开始提速，宋志平也更加频繁地开始出差海外。

在接受《英才》记者专访之前，他刚刚从赞比亚回到北京，笑称自己被晒得有点儿黑，“在那只要待上一个星期，回来两个月也缓不过来。”

根据规划，中国建材将在赞比亚建设一座工业园，其中包括一座年产100万吨熟料水泥生产线项目，以及烧结砖、玻璃厂和石膏厂等其他项目。

不同于传统的工业园项目，宋志平称之为“迷你工业园”。顾名思义，这个园区的面积相对不会很大，主要用于满足当地建材供应。

2013年以来，赞比亚为了刺激本国经济发展，推动了一大批基础设施的投资建设事项，这一度让当地的水泥产品价格快速上涨，早先布局的拉法基、赞比西波特兰、丹格特获得了超额收益，也刺激了国内一些企业前往布局。

該国与中国常年保持着友好的外交关系，中国建材也因此在投资设厂的过程中顺利推进。但即便如此，宋志平还是积极与当地政治、经济、社会人士沟通交流，向利益相关方传达中国建材融入非洲、融入赞比亚、融入当地经济和社会发展，建设“森林工厂”的决心。

“迷你工业园”是中国建材在“一带一路”上重要的战略规划方向，宋志平提出“不搞大型工业园，也不弄很多企业，而是量力而行”，赞比亚的这个项目就是对此充分的体现。

据介绍，该项目以当地的资源为驱动，利用石灰石下方的页岩风化土，做了年产量6000万块的烧结砖厂，同时因为当地的石灰石夹层含镁比较高，无法做水泥但可以做骨料，因此在工业园中上马了70万吨的骨料生产线。

在设园、设厂的过程中，中国建材充分地考虑了风险因素，在早期尽量推动的都是类似的“短平快”赚钱业务，而不是一味做重型投资，追求规模而非经济效益。

除了正在建设的赞比亚工业园之外，中国建材在埃及主要做玻璃纤维的工业园，已经在当地有了比较深厚的积累，“附近一共有11家中国公司在设厂，只有我们一家赚钱”，宋志平对此很自豪。

在过去的几年中，包括中国铁建、中国中车等大型央企，都在走出去的过程中遭遇过一些问题。但包括宋志平在内，很多大企业的掌门人都明白，即便是要冒着风险，国际化也已经是中国大企业持续发展的必经之路，只存在“如何走”的问题，而不存在“走不走”的问题。

为了能够更稳妥地推进“一带一路”和国际化战略，中国建材大量研究准备，一直在做充分的规划，并划出了七个重点区域：东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美等。

这些地区多是发展中国家，经济发展的过程中需要大量基础设施建设工作，对于建材有更大的市场需求，中国建材海外投资“短平快”的策略，可以获得更好的发挥。

在追求“短平快”之外，中国建材还有更多、规模更大的布局。

“一带一路”大格局

2017年6月，宋志平专程前往中东，去考察位于阿联酋首都迪拜的进出口海外仓。

这个仓库位于迪拜杰布阿里自由区内，占地52000平方米，于2013年8月投入运营，目前是中东地区最大的建材产品销售基地和物流仓储的服务平台。

根据中国建材给其的定位，这座仓库肩负着交易中心、物流中心、服务中心三大功能和目标，配合着集团下属企业的国际化业务。迪拜海外仓不仅将自己视为一座中转仓库，更视为一座跨境电商的中转平台，为客户企业提供了大量的商业、信息、销售、物流等多方面服务。

集成化的贸易与物流服务，正是很多试图开展国际化业务的建材企业所必须，却又没有足够财力、人力去布局的部分。因此，中国建材的海外仓收到了来自国内合作伙伴的热捧。

2016年，迪拜海外仓一共获得37亿元营收，利润总额超1000万。获得成功之后，中国建材决定要将迪拜的成功经验在其他区域复制，做10个海外仓。

具备了海外工业园的生产能力、海外仓的跨境产品销售与物流体系之外，终端销售渠道也成为了中国建材急需具备的能力。此前在巴布亚新几内亚，中国建材打造了一个当地最大的建材+家居产品一站式综合服务商“BNBM HOME”，实现了对该国主要岛屿的全覆盖，占据了当地40%以上的市场份额，每年利润超过亿元人民币，并开始向附近国家以及非洲地区扩张。

在坦桑尼亚，中国建材的销售终端叫“BuildersCenter”，中国建材希望在非洲大陆建到100个这样的分销中心。宋志平介绍，“我们要在非洲的几乎每个城市布点拷贝，既有海外仓，又有分销中心，这就把物流渠道打通了。”

在生产、物流和分销体系之外，中国建材还在积极的筹划另外三类业务：包括做100个EPC（国际工程服务）业务、做100家智慧工厂管理外包业务和在海外建设10个区域型建材产品检测认证中心。

这三个计划，实际上是在谋求占据海外建材市场的工程施工能力、建成工厂的核心管理能力，以及产成品的质量认证能力这三大行业制高点。

“这是个大格局。”宋志平笑道。在集团内部，他将这些海外经营目标统称为“六个一”战略，这实际上构成了建材产业最全面的业务格局，几乎能够凭借一己之力，满足在国际市场上，特别是发展中国家中建材行业所有的市场需求。

中國建材内部判断，“一带一路”上的发展中国家，目前正在做的最重要的两件事，就是中国过去30年来一直在做的：城市化、工业化。这个过程中城市基础设施将会快速搭建，需要大量的水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新材料等建材产品及服务。

在这个时间节点，中国建材以“短平快”的盈利思维进入到“一带一路”市场，正好可以为当地提供最需要的基础设施原料。不论是从当地生产，还是经海外仓从中国引入，都可以在销售终端中卖个好价钱。

与此同时，EPC、智慧工厂外包、产品质量认证项目的不断推进，也保证了在行业中有能力输出产品的同时，输出中国建材的总包、管理和认证能力。

未来通过智慧工厂管理项目，中国建材将派出5000名优秀的员工，参与到“一带一路”国家各类企业的管理中去，从产品的走出去，转变为人才的走出去、管理的走出去；从硬件的走出去，转变为“软件”与硬件同时走出去。

宋志平认为中国企业走出去是一个长期、不断深入的过程，而不是抓住某个时间机会去下注、只赚快钱不考虑长远。

为此，他要求中国建材首先要在态度上明确下来，“‘水过地皮湿，哪都跑一遭的态度不可以，要树立长期作战的思想，精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理，建立自己的根据地，不仅要真走出去，还得能走进去”。

全方位立体式走出去

“走出去”更多的是站在自己的视角，而“走进去”，则需要更多考虑“一带一路”当地人的物质与情感需要，考虑风险因素，考虑与其他经济主体的合作。

是否能够获得当地人心理上的接纳，不仅对于国际化事业有非常关键的作用，也考验着各级企业管理者的智慧。

宋志平举例，在赞比亚的工业园项目中，中国建材就特别强调了顾虑当地人的感受。在大兴土木之前，就为当地人打了上百口水井，解决了当地群众的喝水问题。花费不大，但直接关系国计民生，对于提升当地人对企业的好感特别有效。

另外，集团还在当地花费150万美元修筑了一所医院和一所学校，这些都是当地人急需的基础设施。

到现在，这所学校里已经有了170个孩子在上课。这次去赞比亚出差，宋志平特别给当地的小孩子准备了礼物，给每个孩子送了一个书包，还带去了10个足球。“小孩子开心地用当地土语唱了一首歌，看到孩子们那么可爱，你都会想去抱一抱”，宋志平笑着说。

“我们主动去做些让当地人受益的事情，当地人会非常的高兴”，宋志平对《英才》记者表示，中国企业要秉承“真、实、亲、诚”的合作文化，以“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝路精神为行动指南，走出去的时候不能仅仅凭借设备、技术、价格方面的优势，“关键是人要好，要让大家都喜欢中国人，接纳中国人。”

对于生产型企业来说，大量的固定投资意味着比国内更高的风险，而生产过程中不可避免的产生一些噪音、资源使用等生态问题，以及可能出现的与当地人贫富差距过大的情况，都需要在项目发展的初期，就防微杜渐，防患于未然。遵守当地法律、尊重当地民俗、多做公益事业，都可以消弭与当地人潜在的利益冲突。

宋志平强调，在追求经济利益走出去的同时，更要站在“道德的高地”上，在发展观方面，把人类命运共同体、行业利益、员工的幸福都结合起来去思考问题，在具体的操作层面上，将环境保护、安全、责任放在速度、规模和效益的前面。

“有更深厚的道德，才能承载在更大的事业，更重的责任”，宋志平说。

在注重道德的同时，中国建材没有忽视对风险的防控。在“一带一路”沿线地区，以国别风险来讲，有40多个都是风险很大的国家，国内的民企、央企都有不少的教训。

倘若企业要在这些充斥风险的国家和地区开展业务，更需要认真研究当地的法律法规、紧盯汇率方面的潜在风险，以及潜在的政治风险、地区安全等问题。

另外，中国建材还在“一带一路”市场中与发达国家的大企业积极合作，联合开发第三方市场，“不吃独食”。宋志平向《英才》记者举例，法国施耐德公司在非洲根基很深，但只做电气、能源管理而不做建材，因此双方可以进行利益互换，对方帮中国建材扩展市场，介绍EPC和投资开发项目，中国建材则在项目中使用对方的电气和能源管理服务，这就实现了双赢。目前双方的合作很顺利，已经有十余个项目在共同推进。

当地企业也是中国建材重点的合作伙伴，发展中国家一方面很想引进外资，另一方面又顾虑中国企业进来之后将本土企业打垮，因此经常处于矛盾之中。为此宋志平提出了“与当地企业合作”的主张，凡是能和当地企业做的，都让当地企业去做，建立了一个联合共享的业务体系。

对中国的大型企业来说，围绕“一带一路”倡议以及“走出去”的发展方向，每一个都需要有更加细致、充分的细节思考。在这方面，宋志平和中国建材都下了很大的功夫。从“道德高地”出发，到风险的评判体系，到建立合作原则，中国建材尽可能全面地考虑“出海”过程中的每一个细节，以防止冒进形成风险。

在一个风险更加可控、外界压力更小的国际化环境中，中国建材的“六个一”全方位立体式的走出去战略，就能够以更小的阻力实施展开，更有可能获得成功。

在以“一带一路”为代表的海外市场，中国建材没有将业务停留在初级的生产或贸易层面，而是通过长时间的思考和判断，形成了一整套全方位立体式走出去战略，以更大限度地在全建材行业、更长的历史周期中赢得市场。

历史性拐点

凭借顶尖的技术能力，一家企业可以在很短的时间之内，占领某个细分行业的巅峰，甚至是创造出一个垄断的细分产业。遗憾的是，水泥不是这样的行业。

水泥作为全球范围内最成功的建筑材料，其制作工艺算不上高深，因此没有哪家企业可以通过技术垄断实现产品垄断。这种特点的好处是，可以让水泥以非常快的速度普及开来，成为城市建设最重要的构成要素。

但随之而来的问题是，在行业初期的历史中，没有企业能够主导行业的发展，大量中小型公司无序竞争，行业格局高度分散。

在中国，这个问题尤为突出。几十年之内，中国迅速发展成为全球最大的水泥市场。利润的刺激之下全国各地水泥厂遍地开花，低端产能激增，再加上水泥生产本身特有的地域性特点，让全行业拥挤了过多的中小型企业。

宋志平告诉《英才》记者， 2016年底中国前十大水泥企业的产能集中度是63%，这个数字比2006年的12%已经巨幅增长，但相比国际上前五名企业产能集中度高达80%的现状，仍有很大差距。

2016年初，受多种因素的影响，国内水泥价格跌入历史低点。同样是这一年，在中国建材多年推动下，水泥行业終于开始了前所未有的大规模整合。

2016年5月，《关于促进建材工业稳增长调结构增效益的指导意见》发布，这是近20年来，监管层首次为建材工业独立出台的一份指导意见。《意见》提出，到2020年，水泥熟料、平板玻璃产量排名前10家企业的生产集中度将达到60%左右。

在行业整合政策的支持下、领军企业示范效应的带动下，行业发展进入历史性拐点。

除了规模最大的中建材与中材重组之外，这一年还发生了大量并购事件：华新水泥并购了拉法基中国的业务，金隅股份收购冀东水泥，产能规模翻倍，海螺水泥收购了巢东水泥，并在印尼等地投资设厂。

由于行业集中度快速提升，2016年初至今，水泥价格持续反弹。据统计，全国高标号水泥均价全年上涨了30%，2017上半年，全国水泥价格在去年涨幅的基础上，继续上涨了超4%。

受此影响，2017年中报，各大水泥厂商都交出了非常好的业绩答卷：中国建材股份有限公司（03323.SZ）2017年中报利润比去年同期增长了57%，同力水泥（000885. SZ）中报预增12666.30%，塔牌集团预增230%，四川双马预增约240%。相比于2016年初市场行情的低迷，2017年的水泥行业“扬眉吐气”。

中国建材是行业内最早看到行业整合趋势、并积极开展大规模并购的企业。“由于中国建材的整合，使得水泥行业的集中度大幅提升，使得中国的水泥行业更加稳定”，宋志平说，如果没有中国建材的市场整合，恐怕行业也很艰难，也赚不到多少利润。

中外巨大价差

2017年，熬过了行业低谷的中国水泥企业将迎来丰收的一年，但是和国际水泥巨头的盈利能力相比，差距仍然悬殊。

成立至今已经184年的法国拉法基集团，是目前欧洲最大、世界排名第二的水泥行业巨头。虽然从产量上比中国建材少，但盈利能力强。

这得益于国际市场上前五企业产能高达80%的集中度。2014年6月，全球排名前三中的两家企业法国拉法基、瑞士豪瑞宣告合并，几乎垄断了全欧洲的水泥生产，并在国际上多个国家和地区形成巨大的竞争优势，以至于需要抛售资产来应对各地的反垄断诉讼。

深谙水泥行业并购的宋志平，对拉法基的市场表现颇为感慨。他告诉《英才》记者，拉法基实际上就是一路靠整合走过来的，其思路和中国建材基本一致，为此也承担了很多的负债。

但是经过长达30年的负债整合，如今拉法基的盈利能力已变得非常强。宋志平举例，在前不久他去到赞比亚考察市场，了解到当地有一座2008年中国建材帮助拉法基建立起来的小型水泥厂，其2017年的利润是6000万美元，基本相当于3亿元人民币。

“这样一个小工厂，其盈利水平对于国内水泥企业来讲，有些不可思议。”宋志平说道。

实际上这背后是中国水泥产品和国际产品之间巨大的价格落差。受限于行业的无序竞争和分散的市场集中度，目前国内水泥价格基本在每吨30-40美元之间，但是海外水泥价格“平均都在每吨100美元左右”。这样巨大的价格差异，自然让国际巨头有了更强大的盈利能力。

在“一带一路”等国际战场上，中国建材与拉法基形成了直接的竞争关系。相比这家老牌劲旅，中国建材实际上凭借资本、市场等多方面的优势，已经取得了一定的优势，在产能、中国市场占有率等竞争的关键点上处于领先地位。

而从开始整合，到整合之后参与国际化竞争，中国建材从2006年上市至今，前前后后只用了10余年。

表面上看中国建材是家央企，实际上在多年的整合过程中，国家层面的投资在集团权益中占比一直不高。宋志平更多的在用负债、用资本市场的途径，解决整合过程中的资金需求。从这一点上来看，中国建材所创造的社会价值比想象的要更高一些。

相比国内主要的竞争对手海螺水泥，中国建材付出了更多的财务费用， 2016年集团全年2700亿元的收入，随之而来的除了154亿元的税务支出之外，还要交给银行系统约160亿元财务费用，支付202亿元的人工费用和各类保险。最终，扣除这些所有的开支后，中国建材还剩余了80多亿的利润。

“总体来看，中国建材的社会贡献每年大概在600亿左右”，宋志平总结道。

在产业整合的过程中，中国建材打造了一个可以和国际巨头在海外市场同场竞技的水泥龙头，也创造了同样可观的社会财富。

盈利规模新方向

企业要发展，就要不断提升自己的收入水平、盈利水平。不论是初创型的小公司，还是大企业，都必须在原有的基础上更进一步，才能在激烈的市场竞争中保持优势。

对于很多企业来说，增加产量、扩大规模，是保持增长的“不二法门”。通过进一步压低产品价格、增加产量，可以将竞争对手拖垮、挤出行业，最终实现对某一地区市场的优势占有。

但当行业里大大小小的企业都以此为唯一战略方向时，行业就不可避免的出现严重的产能过剩。对于原本就竞争激烈的建材行业来说，这种情况更加突出，产业整合无从谈起，这时政策在其中所起的作用就变得更加关键。

宋志平向《英才》记者坦承，有人说市场的竞争，应该完全靠市场去打，打到最后就可以了，但“对于生产资料类企业来说，包括煤炭、钢铁、水泥、大宗原材料这些产品完全靠市场去自由竞争，西方发达国家也没有做到。”

因此在水泥行业中，来自政府的调控就变得非常重要。想要带领企业获得成功，在国内占据行业的制高点，就需要在保持强悍市场竞争力的同时，善用政府政策的支持，甚至是通过不懈的努力，去促进一些有利的产业政策的制定。

根据最新出台的水泥供给侧改革目标，到“十三五”末期，水泥行业产能利用率将从现阶段的68%达到80%左右。接下来几年行业整体去产能化将在5亿吨左右。

所有对抗指导政策新增产能的行为，企业都很难获得超额的经济利益，行业其他公司的利润水平也会被拉低。但是个别地方政府在各种利益主导下，如今新增产能仍时有发生，这需要坚定摒弃。

宋志平认为，继续推进联合重组，进一步提高产业集中度是企业发展的必然趋势。这样才能让优质的企业更有优势，让具备规模的企业获得更好的盈利能力。

实际上在经济发展水平更高的地区，水泥生产的集中度已经有了比较明显的提高。台泥集团的资深副总裁黄健强告诉《英才》记者，現在广东地区中国建材、台泥、华润、海螺四家已经占到市场占有率的60%-70%，四家企业引领行业的发展，在华南地区做的还不错。

可以预见的是未来在全国范围内，广东地区的这种产业集中度都将成为行业的“标配”。以中国建材为代表的龙头企业，也将在这个过程中继续受益，保持自己在行业中的制高点位置。

通过与中国中材合并，中国建材解决了国内企业在海外激烈竞争的问题，等于是放开了手脚。宋志平也表示，包括中国建材在内的中国水泥厂商，应该抓住时间，赶紧在海外布局。

“中国建材在国内把所有的民营企业都打败，那又有什么意义呢？要带着大家走出去”。宋志平说。

国内市场，中国建材多年来在行业中保持着高强度的整合并购。经过宋志平和同事们的努力，中国水泥产业才能有希望突破地域性、技术门槛低等不利因素的限制，发展到更为健康、盈利能力更强的全新格局。

另外，中国建材还将海外市场视为保持企业持续发展、扩大收入与盈利规模的另一极。今年，宋志平已经多次提出要建设“有质量”的“一带一路”。

在足够高的天空上，才能看到地球的边缘；跳出眼界和利益的窠臼，可以让企业在战略上显得更加厚重与沉着；窥见行业的全貌与历史进程的发展，才能明确如今什么才是最重要的工作。在这一点上，宋志平做到了，正如他在专访的最后时候所说：“我是站在行业发展的全局，去思考企业的未来”。