伊拉克西古尔纳-1项目：“SAFE”理念落地生根

■ 敖日其楞 武振宇

伊拉克西古尔纳-1项目：“SAFE”理念落地生根

■ 敖日其楞 武振宇

西古尔纳-1项目是中国石油工程建设有限公司（CPECC）获得美孚公司的首个EPC总承包合同，对于CPECC伊拉克分公司来说也是一个新的市场。怎样在项目执行中缩短与国际知名石油公司在HSE管理上的差距，快速提高项目整体HSE管理水平？在项目“SAFE”文化建设的创新实践中，既有观念更新带来的思想碰撞，也有文化交融引发的思考启示。

2014年8月25日，伊拉克分公司获得西古尔纳-1油田127号储罐泵站计量系统项目。这是中国石油企业首次获得美孚公司的EPC(设计、采购、施工)合同，对于CPECC做大做强国际高端市场具有里程碑的意义。随后，2014年10月，伊拉克分公司又与美孚公司签订了西古尔纳-1油田130项目合同。两个项目将于2017年底交工投产。

伊拉克西古尔纳-1油田位于伊拉克东南部巴士拉省，目前探明石油储量为90亿桶；2009年12月,在伊拉克举行的第二次油田开发合同中，以埃克森·美孚公司为首的财团与伊拉克政府签订了20年的西古尔纳-1油田的开发合同。

为执行好项目，伊拉克分公司调兵遣将，成立了一个来自“五湖四海”的新的项目管理团队。众所周知，美孚公司作为国际上最大的石油公司之一，自身HSE管理非常严格，对于承包商的HSE要求也处于较高水平。美孚伊拉克公司团队基本处于团队管理阶段，帮助别人、留心他人、团队贡献、重视集体荣誉等显著特征在整个团队都得到了具体体现。而伊拉克分公司当时还处于严格监督阶段的后期或者自主管理阶段的前期。当地分包商的HSE管理水平较为薄弱，还处于严格监督阶段的前期。这与业主团队的整体安全素养和安全要求都存在显著的差距。

怎样在项目执行中缩短这样的差距，快速提高项目整体的HSE管理水平？新的团队遇到了棘手的问题。

“人人SAFE”文化

现场安全喊话员工受表彰

很快，西古尔纳-1项目管理团队便在在分公司HSE体系推进过程中取得的管理经验及成果的基础上，在安全文化建设方面找到了突破口，借鉴美孚公司先进的HSE管理理念，融合当地分包商认知文化，初步形成了简单易懂的“人人说安全、人人行安全、人人守规矩、人人都参与”的“人人SAFE”文化体系（S代表Speak up，也就是要大声说安全；A代表Act mindfully，即行为要安全，F代表Follow rules，即要遵守规定；E代表get Engaged，即要全员参与）。由于该文化体系主要关注点在于人，因此定义为“人人SAFE”文化。

人人SAFE”文化，是将CPECC HSE体系推进工作的“13361”工作方法与相关要求和执行美孚项目过程中遇到的实际挑战有机结合；把制度管理系统、培训管理系统及绩效管理系统这三个系统的运转及安全经验分享等6个工具的使用融入到SAFE文化建设中，从而最终实现HSE体系推进想要达到的培养“所有员工都围绕着实现零事故的目标，积极参与、主动负责、共担风险、共同努力的文化”的目标。同时，通过“SAFE”这个大家熟悉的英文单词进行阐述及分解，便于不同国家、不同文化、不同层级的人员理解和接受HSE体系管理理念。另外，通过SAFE文化的建立，也可以在业主、项目部、分包商之间形成一种无形的认同感和凝聚力去实现“NobodyGets Hurt”（无人受到伤害）的共同目标。

项目管理人员接受表彰

在项目“SAFE”文化建设的创新实践中，既有观念更新带来的思想碰撞，也有文化交融引发的思考启示。首先，“SAFE”文化是一种人本文化。在该文化体系中，是把人作为生产经营等一切活动的中心和控制点，充分体现了公司HSE方针中第一条“以人为本”的理念和内涵；其次，“SAFE”文化是一种责任文化，重在对于员工责任心的培养和责任制的落实，只有全员责任体系的落实、落地，才能为项目安全平稳运行提供可靠的保障；第三，“SAFE”文化还是一种执行文化，安全始于细节，成于执行，最终是要落实在执行规章制度和操作规程上，只有行为成为习惯，安全也才能成为自然。

如何让“SAFE”文化落地生根

为了让“SAFE”理念入脑入心，“SAFE”文化落地生根，采取了以下典型经验及做法：

一是建立健全HSE制度体系，为“人人SAFE”文化建设夯实管理基础。也就是常说的“固化于制”。首先，明确责任，项目部建立了HSE管理组织机构，明确了HSE属地管理职责；同时项目部在公司HSE制度体系的框架下，结合美孚公司合同要求，陆续编制并发布了42项HSE管理制度和程序文件，并在项目执行过程中不断补充、完善。这些制度都经过讨论、发布、培训、执行、修订，形成了项目HSE制度体系的闭环管理。

二是建立完善3 Tiers多层级的安全沟通制度，为“人人SAFE”文化建设打造沟通平台。Tier 1: 分公司领导层与业主美孚伊拉克公司领导层的定期（三个月）交流；Tier2: 项目管理层与美孚项目管理层的定期（一个月）沟通；Tier3: 项目通过周会及安全喊话等多种方式形成与设计分包商、中方施工分包商、当地施工分包商整个工作团队的定期沟通；在不同层级根据自身主体责任和资源权限，讨论HSE事宜，解决HSE问题，改进HSE表现。

三是加强HSE培训教育，为“人人SAFE”文化建设提供良好保证。项目除了对所有员工进行入场安全基础培训，还对气体检测、未爆物的辨识、工作许可的填写、高空作业、受限空间以及受限空间营救培训等各个方面都继续有效的培训，不仅确保培训时间、培训质量，还要确保现场人员全部培训到。不仅局限于内部的培训资源，同时也包括邀请美孚公司领导和专家就美孚先进的HSE管理理念和做法对项目领导和HSE负责人进行培训。截止目前，项目已经有32名中外方项目部、工程处及分包商的领导及骨干管理人员通过了美孚基础安全培训并取得了美孚颁发的相关证书。此外，对于急救员、脚手架检验员等专业培训，项目部专门安排人到迪拜参加第三方培训机构进行培训，或者要求SOS相关专业培训几个到现场进行培训，培训合格后取得国际认可的证书后才允许上岗。在内部培训系统建设中，项目部按照HSE体系推进的要求编制了HSE培训矩阵，按照矩阵要求组织培训，培训合格后颁发HSE培训护照，并将培训结果记录到培训台账中进行持续追踪。

项目HSSE管理文件汇编

四是开展月度安全主题活动，为“人人SAFE”文化建设营造浓厚氛围。自2016年开始，项目部按照分公司HSE体系推进的总体要求、结合工程进展、风险变化、HSE检查结果以及行为安全观察与沟通卡数据统计分析中获得的安全趋势等方面内容，每月开展了一项HSE主题活动，目前已经开展了工作安全分析、挤夹点识别、未遂事件报告、人机界面安全、吊装安全、安全生产月等多项月度主题活动。对于每项主题活动，都按照PDCA的模式形成一个循环，确保每项活动有计划、有培训、有执行、有总结，有改进。例如2016年1月份开展的工作安全分析（JSA）研讨会及竞赛活动，在活动前制订了详细的工作方案，根据方案组织了研讨会、开展了多次的沟通及培训，对JSA的使用情况和质量进行检查辅导；活动结束后对活动进行总结，选出月度“西古之星”，给予相应物质奖励和表彰，同时完成了共计11项主要工作的中英阿三语版的通用JSA模板编制工作。通过主题活动的开展，使JSA的编制及落实工作得到了很大程度的提高。

ISOS急救员培训证书

美孚基础安全培训证书

西固I-M127-M130-M043项目两百万工时证书

五是关爱员工健康管理，为“人人SAFE”文化建设增加温暖色彩。例如夏天的防中暑管理。项目所在地地处伊拉克南部，夏季天气炎热，气候干燥，每年5月-9月为其较为炎热的月份，最高空气温度可达到55°C，而施工人员不得不暴露在如此环境下进行工作，中暑风险极高，为了消减这一风险，项目部采取了一系列防中暑措施，首先是调整工作时间，有效避开中午高温时段的工作活动，尽可能利用早上的凉爽天气，需要时在晚上温度降下来时，组织有效加班。其次是防中暑管理，通过发布实施防中暑管理程序文件，来确保现场具体操作顺利进行。第一步是每小时使用干湿温度计测量一次当前空气温度及湿度，如当前测的空气温度是45.2度，湿度为10%；第二步是使用热应激对数表，在空气温度45.2度，湿度10%的情况下，对应的热指数为45；第三步是使用防中暑色旗系统选择热指数对应旗子的颜色，热指数达到45时则应该对应黄色旗，相应的休息间隔应为每工作1小时休息15分钟，每小时至少要喝一杯水（约250毫升）；第四步是在现场作业点悬挂黄色旗，通过目视化向全场工作人员显示目前的热应激程度，让大家按照规定的休息间隔进行休息及饮水；第五步是由现场HSE人员使用热应激检测台账，每小时对现场空气温度及湿度进行记录备查；第六步是班组使用工作/休息台账，对工作休息间隔情况进行记录备查。其他保障措施还包括对防中暑管理方案进行培训；各作业点提供充足的冰水和绿豆汤，向施工人员提供口服盐液；在现场班组休息室安装空调，在施工现场搭设临时遮阳休息棚；准备救护车及医护人员在现场待命等等。通过项目一系列防中暑措施的落实，2016-2017年至今，项目中伊方人员无一人中暑。由于效果良好且易于推广，该防中暑管理方案已被美孚公司在西古尔纳-1油田内进行全面推广及应用。

六是强化红线意识，为“人人SAFE”文化建设注入外部动力。项目部推行美孚公司的保命条款，对于严重违反规定的单位和个人，均予以严格责任追究。例如在2016年5月，一名中方管理人员因未安排办理开挖作业票而安排施工作业，严重违反了“无作业许可无作业”的这一项目作业许可管理规定的“红线”而被项目部遣返回国。

七是小题要大作，关注安全隐患和未遂事件，推动“人人SAFE”文化建设持续改进。参考美孚公司事故调查管理程序，我们对所有事故事件，不但分析统计其实际伤害，还分析统计其潜在伤害等级。比如项目至今共上报急救箱事件6起，未遂事件9起，未发生任何损失工时事故。虽然从结果上看，是不错的安全业绩，但如果认真分析潜在伤害等级，这15起事件中有5起事件的潜在后果可能会导致人员受到轻伤或者是轻伤以上的后果。通过这样的分析程序，使整个项目团队时刻保持清醒的认识，认识到事故伤害可能导致的严重后果，从而更加体现“说安全、行安全、守规矩、都参与”的重要性和有效性。因此，对于所有事件均按照事故对待，认真分析原因，同时将“SAFE”文化也融入到了事件调查程序当中，自问是否做到了“说安全、行安全、守规矩、都参与”这几点要求，提出相应的改进措施，开展全员分享，真正做到把事故事件当做资源来利用。确保让所有员工都能够吸取教训。

“人人SAFE”文化促HSE管理提效

通过打造“人人SAFE”文化，项目HSE管理取得了较好的成效及业绩：

一是“人人说安全、人人行安全、人人守规矩、人人都参与”的HSE文化氛围已初步形成。行为安全观察与沟通的数量由最开始的每月8张到现在的每月820张，主动参与观察与沟通并提交观察沟通卡的人员数量大幅上升；经过对安全观察沟通数据统计发现，观察人的行为（包括安全行为和不安全行为）占整个观察总数的比例由最低的13%上升到65%。

防中暑宣传图画

二是取得了良好的HSE业绩。西古尔纳1-M127/M130/M043项目获得业主版法的两百万工时证书。

三是带动了当地分包商安全管理整体提升，实现共赢。打造“人人SAFE”文化，除了提升了项目部自身的HSE管理水平外，在项目部的“传、帮、带”和严格管理下，当地的几家分包商的HSE管理水平也得到了逐步提升。

四 是HSE业绩做支持，埃克森美孚频频抛来 “橄榄枝”。对于美孚市场，HSE管理是体现承包商公司管理水平的重要指标，项目管理能否到位，安全是首要条件。可喜的是，在西古尔纳-1项目上呈现出来的良好的HSE表现，充分得到了美孚公司的认可。因此，CPECC被埃克森美孚称为伊拉克境内的LEAD CONTRACTOR(首席承包商)。2016年4月，伊拉克分公司再次在此油田内斩获美孚公司西古尔纳-1油田水处理EPC合同，该项目合同金额为6732万美元。同时，又先后中标了043项目、IO/LER项目及317项目，总计约4000万美元左右。日前，分公司又收到了美孚工业水项目的招标邀请。

目前CPECC伊拉克西古尔纳-1项目正在利用先进安全自我评价管理体系等工具，进一步定期加强自我评价，发现不足，持续改进，坚持不懈，更加严格要求，强化HSE体系推进，不断提高队伍素质，为公司安全管理长效机制的建立继续努力。