商品为王 因客而变

吴金宏

随着电商发展势头越来越猛，来自零售市场的压力变得越来越大。实体零售业出路在哪里？引人深思。任何业态，任何零售形式，其核心就是售卖产品。所以，我们的零售经营全部应该是围绕商品而展开。

市场变了，我们也该变了。20年的商超经营让我积累了不少经验：最开始顾客注重价格，经营上我们会通过营销活动，搞促销、打特价等吸引顾客。时至今日，不管价格再低，已经满足不了顾客的需求。他们现在更加追求健康和品质。

电商的发展教育消费者要吃好、吃健康、重品质、重体验。这样，我们传统零售企业也不得不做出调整，跟上市场发展节奏。我们就蔬菜的选品制定了350公里以内采购原则；水果更是到全世界去购进。

过去的经营中，我们一直“被供应商绑架”，零售商与供应商的合作总是存在成本高低的“僵持”（零售商与供应商都力图较低的成本），导致从生产环节到零售环节，商品的诸多情况都很难把控。

现在消费者在从低质、低价，量贩装的批量式购进，到追求高品质、差异化、体验感转变。顾客追求的不单纯是低价，这是市场发生了变化。

市场变了，顾客也变了，我们再不变真的走不下去了。电商冲击对实体零售影响特別大，网上超市未来一定会成为零售企业的标配，我们现在就成立了网上超市。

我们做了哪些事？

回归商业的本质，就是商品为王。不管卖什么，开什么样的超市，从事什么样的行业，卖什么样的商品。作为零售业从业者，应该把我们的精力放在商品研究上，发现顾客对商品的需求，所以我们公司有一条非常重要的方针就是“商品要因客而变”。

第一、自营商品 6年前我们自营商品是5%，现在是95%，自营商品走过的这条路很艰辛，承担了很大风险。以前我用轻资产来形容超市这个行业，因为我们开店有人供货，现在我们搞重资产。重资产是什么？我们要花钱去买，买了回来卖不了损失自担。但是我们要想在利润方面有所突破，只有这条路，靠压榨供应商根本不可能，所以我们做的第一件事就是加大自营的比例。

第二、现金买断高毛利现金买断，虽然毛利高，但是风险很大。不要一下子大规模实施现金买断，可以做到一部分商品价格冲击力非常大。毕竟现金买断，对库存、经营和技术的要求还是比较高的。

第三、开发自有品牌现在是一个做自有品牌最好的时代，这是我近4年来做的主要工作。过去消费者都在追可口可乐，联合利华、宝洁、哇哈哈等，现在已经从名牌化消费转向时尚化、个性化。所以我们做自有品牌就有了一个非常好的土壤，如果零售企业在3到5年时间不做这件事，你的竞争力将很难得到进一步提升。

2016年至今，我们共开发出180多种商品，年底将达到300种，明年计划做到700种，推进速度非常快。食用油有19只单品，利润占比已经达到整个油类的70%到80%。在加快推进速度之余，我们还注重产品的品质、成本和毛利。下一步，我们生产的食用油要向小瓶化发展，开发重心向食品方面转变。食品虽然现在很难做，但在达到量的积累且消费者认可度提高后，利润率将非常可观。

做自有品牌可以弥补超市的到货率，做出商品的差异化，提高核心竞争力。超市经营过程中，商品是最重要的，做好自有品牌是我们对抗现在所有竞争压力最有效方法。