铁路建设项目流程管理应用与实践

傅明龙

（沪昆铁路客运专线湖南有限责任公司，湖南 长沙 410008）

铁路建设项目流程管理应用与实践

傅明龙

（沪昆铁路客运专线湖南有限责任公司，湖南 长沙 410008）

根据沪昆铁路客运专线湖南有限责任公司在铁路项目建设管理中推行应用流程管理的实践，总结了铁路建设项目流程管理体系的建立过程和方法，通过抓好流程管理体系的有效运行，在工程建设管理中取得了较好的实践效果，为铁路建设项目标准化管理的有效推进和全面实施提供了可靠保证，对于大规模、高标准铁路建设具有一定的参考价值和现实意义。

铁路建设；流程管理；应用实践

0 引言

截至2016年底，我国铁路营业里程达12.4万km，其中高铁营业里程2.2万km，是世界上铁路建设发展速度最快的国家，成为铁路发展史上新的里程碑。铁路建设总体处于高位运行状态，面对建设规模大、项目多、影响因素复杂等挑战，铁路建设系统持续纵深推进标准化管理，科学有序组织铁路工程建设，取得了显著成效。

沪昆铁路客运专线湖南有限责任公司（简称公司）以标准化管理为抓手，加强项目建设管理，坚持将流程管理作为标准化管理的重要内容和有效手段，按照“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”的标准化管理基本要求，提出“分级分层管理，整体协作运行”的流程管理思路[1]，大力推行应用流程管理，为铁路建设项目标准化管理提供借鉴与参考。

1 体系的建立

1.1 概述

铁路建设项目标准化管理领域内所讲的流程，是指为规范过程运行而统一制定实施的标准化流程，是过程控制的依据，是执行建设管理制度和项目建设标准的保证，是管理体系标准的具体展开。

铁路建设项目流程管理，是指在遵循一般组织和项目流程管理基本原则、要求、方法、步骤的基础上，以铁路建设程序为根本依据，以建设项目全生命周期内4个阶段工作为主要内容，以工程实施阶段为重点，结合项目实际，对项目建设各项具体的工作内容和程序进行规范。

1.2 目的

（1）梳理。工作顺畅，信息畅通。

（2）明晰化。建立工作准则，便于查阅、了解、复制流程，便于工作沟通、发现问题，复制应用到其他项目。

（3）控制与考核。对流程过程进行控制，对流程执行结果进行考核。

（4）优化。不断改善工作，提升工作效率。

（5）监督。便于上级对工作的检查和监督。

1.3 建立

分2个步骤：（1）识别梳理流程；（2）系统设计流程。

1.3.1 识别梳理流程

准确识别梳理流程是推行流程管理的前提和基础。依据流程管理的有关理论、方法，按过程发生的频率及内在规律性、流程的重要性、流程的性质三维角度对铁路建设项目管理的流程进行识别梳理。

（1）按过程发生的频率及内在规律性，分例行过程和例外过程。例行过程纳入流程管理，例外过程一般不纳入流程管理[2]。

（2）按流程的重要性，分关键流程和一般流程。对实现项目质量、工期、投资等目标有重大控制意义的、在整个建设管理阶段发挥决定性作用的流程，作为关键流程管理，在流程制定、运行中重点审核把关，监控落实。

（3）按流程的性质，分管理流程和作业流程。建设单位主要侧重于识别梳理建设管理4个阶段主要工作内容的管理流程，包括质量、安全、工期、投资、环水保、稳定、综合管理等，这些流程是建设单位落实中国铁路总公司通用参考流程要求而制定的[1]。

原铁道部下发了21个项目管理通用参考流程，公司以此为依据，结合公司实际，以工程实施阶段为重点，识别梳理为20个管理流程（公司一级流程）、107个分项管理流程（公司二级管理流程）、7大类72个主要作业流程（施工单位作业指导书）（见表1、表2）。

1.3.2 系统设计流程

系统设计流程是流程管理的重要环节和主要内容。总体思路：以标准化管理为总遵循，按照过程控制标准化的要求，将建设项目质量、安全、工期、投资、环保、稳定等工作目标进行分解，工作内容进行规范，发挥建设单位核心作用，明确参建单位主体责任，建立健全管理、作业流程及相应制度、标准，并把责任分解到具体的工作流程中去，落实到具体部门和岗位上，从而使管理和作业过程受到主动、定量、闭环的有效控制，保证每个环节工作质量和成果达到规定的标准要求。

表1 公司主要管理流程分类

表2 施工单位主要作业流程分类

具体方法步骤：依据“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”的标准化管理基本要求，按照“分级分层管理，整体协作运行”的流程管理思路，通过编写公司《标准化管理体系文件》《标准化管理手册》，指导组织编制《施工作业指导书（清单）》这3个层级的标准化管理文件体系，系统设计流程。

（1）编写《标准化管理体系文件》，构建流程管理制度支撑体系，抓好公司一级管理流程设计。

以铁路建设法律法规、规章文件为总依据，遵循《铁路建设标准化管理体系框架》《铁路建设项目标准化管理指导意见》总要求，组织编写《公司标准化管理体系文件》，共制定管理制度83个、人员配备标准5个、现场管理标准20个。编写时突出工作流程设计，利用流程图的方式将各个工作程序固化下来。例如针对涉及各专业、单位、部门之间相关联的工作，设计了工程接口管理流程（见图1）。

（2）编写《标准化管理手册》，抓好公司二级管理流程设计。

图1 工程接口管理流程

依据《标准化管理体系文件》的制度、办法、标准，对应公司20个一级流程，进一步细化梳理为107个分项管理工作（对应公司107个二级管理流程），分别建立建设管理流程文件，明确建设管理过程的主要工作内容、工作流程、工作标准、工作依据、工作要求和责任人等。

各项管理工作，在公司层面均由一个主管部门牵头负责，其他有关部门参与或协助（见表3）。

表3 公司流程管理职能要素分配表

（3）组织指导编制作业标准、作业指导书，抓好作业流程设计。

按照流程管理要求，在铁路工艺工法、操作规程的基础上，结合工程实际，重点组织施工单位围绕7大类工程梳理72个作业流程，指导组织施工单位编制《施工作业指导书（清单）》，对全线关键工序、重点环节的作业流程进行统一规范。

2 流程管理体系的运行

抓好流程运行是实施流程管理的关键环节。公司围绕流程管理PDCA环抓好流程运行（P：Plan；D：Do；C：Check；A：Action）[2]。流程管理PDCA环见图2。

图2 流程管理PDCA环

根据流程管理PDCA环，公司的主要做法是：

（1）坚持一把手推动全员参与。把流程管理作为一把手工程，有利于全员重视、资源利用、全要素投入；有利于全员统一思路，保持一致行动；有利于参建单位统一部署、实施推进、应用考核。

（2）加强流程文件体系宣贯培训。宣贯培训按照公司层面、公司部门、参建单位层面采取多种形式分级组织，强化全体员工流程管理意识，清楚流程管理内容，熟悉流程节点要求，形成流程管理习惯，提高建设管理熟练度和水平。

（3）严格流程管理的控制落实。落实每个部门、指挥部、各专业岗位在管理流程中的主导责任、参与责任、辅助责任，顺着流程找到事件责任人，回溯流程追究事件责任人；加强流程管理过程监控，上一道流程（节点）未完成或未达标，下一道流程（节点）不能启动；抓好关键流程和流程中关键节点的控制。以施组控制流程（见图3）为例，介绍公司严格流程管理的控制落实程序（见图4）。

图3 施组控制流程

图4 施组控制落实程序

（4）严格流程管理考核。建立11项考核奖惩管理流程。全过程跟踪流程执行情况，及时发现和矫正执行中的问题，将公司流程管理纳入内部绩效考核，将参建单位流程管理纳入标准化管理评估考核。

（5）持续优化流程。对流程运行状况进行监控、对流程运行效果进行评价、对流程运行中的问题进行诊断，持续优化流程。流程优化，主要是继承基础上的局部创新，一般不需考虑实施组织重构、流程再造等“大手术”，而是在严格执行、落实流程的基础上，结合项目实际，检查、诊断流程运行效果，有创造性地修编和完善现有流程体系[1]。

（6）运用好信息化手段。建立以网络技术、计算机技术及现代信息技术为支撑的信息平台，包括协同办公、项目管理、视频会议、施工安全监控、农民工工资管理、建设运营一体化平台6大模块，设置20个子模块，覆盖各部门、指挥部、参建单位、作业工点，做到“人工控制”与“自动控制”的有机融合，实现上一道流程未完成下一道流程不能启动，使信息系统成为项目流程管理的有效载体和有力保证。

3 管理效果

3.1 纵深推进标准化管理

流程管理的实质就是过程控制标准化，即细化分解项目建设目标，建立健全管理流程、作业流程及相应的制度、标准，落实到具体部门和岗位，实现管理和作业过程的闭环有效控制，保证每一个环节工作质量和成果达到规定标准要求。流程管理通过流程的梳理、设计、运行、优化，确保制度和标准严格执行、落到实处，纲举目张，纵深推进铁路建设项目标准化管理。

3.2 促使项目组织机构整体协作运行

推行和加强流程管理，做到“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”，让项目管理者不用担心执行不力，让中层管理者不用事事请示，让全员清楚工作应该何时做、由谁做、怎么做、达到怎样的标准，从而促使项目组织机构成为整体协作运行的联动机，按照工作流程自动运转、自觉运行[3]。

3.3 让管理变得更为直观

推行和加强流程管理，使得管理不再复杂，而是让一切变得简单，让管理变得更为直观。将复杂的事情简单化、重复的事情规范化、简单的事情明晰化。

3.4 提升项目管理水平

一是规范和加强了项目管理控制，理顺工作关系，提升人员素质，实现项目管理活动标准化运转，提高项目管理能力和水平。二是促使项目各相关方按照一致的工作流程处理项目事务，加强项目内外部沟通和项目管理各项活动有机联系，提高项目管理各项工作的绩效。三是规范和加强项目全生命周期内各阶段、各环节的相互联系，有效监控项目动态变化，提高项目风险应对能力和控制能力[4-5]。

4 结束语

流程是过程控制的依据和手段，也是管理体系标准的具体展开，建立健全了流程，管理体系运转就能“血脉”畅通，四通八达；按照正确的流程去执行，才能保证方向不走偏，制度和标准落实有保障；建好流程并抓好流程的有效运行，为铁路建设项目标准化管理的有效推进和全面实施提供了可靠的保证，对于大规模、高标准铁路建设具有一定的参考价值和现实意义。

[1] 卢春房. 铁路建设项目标准化管理[M]. 北京：中国铁道出版社，2013.

[2] 陈立云，金国华. 跟我们做流程管理[M]. 北京：北京大学出版社，2010.

[3] 张国祥. 用流程解放管理者[M]. 北京：中华工商联合出版社，2012.

[4] 胡云峰. 流程管理与变革实践[M]. 武汉：华中科技大学出版社，2013.

[5] 王焕民，陈鹏. 铁路机车检修动态业务流程的建模与实现[J]. 中国铁路，2014(12)：66-69.

责任编辑 李葳

Application and Practice on Flow Management of Railway Construction Projects

FU Minglong
（Shanghai-Kunming Passenger-dedicated Railway Hunan Co Ltd，Changsha Hunan 410008，China）

Based on the practice of application process management for Shanghai-Kunming Passengerdedicated Railway Hunan Co Ltd in railway project construction management, this paper concludes the establishment process and method of process management system for railway construction projects. Focusing on the operation of process management system, the great achievements have been made in engineering building management and reliable guarantee has been provided for the standardization of railway construction projects management. All of above has some reference value and practical signifcance for large-scale and high standard of railway construction.

railway construction；process management；application and practice

U29

A

1001-683X（2017）05-0022-06

10.19549/j.issn.1001-683x.2017.05.022

2017-02-27

傅明龙（1974—），男，工程师。

E-mail：bymyselfml@126.com