高校中层干部绩效反馈工作的完善研究

黄才丁

高等学校的管理干部是实施高校管理的主体，高校管理干部的工作能力决定了高校的管理水平，从而在一定程度决定着高校的竞争力。通过对干部进行绩效考核，能全面考察高校干部群体的工作能力和水平，促进管理者提高工作绩效。考核反馈作为绩效考核工作的最后一环，也是最关键的一环，在高校绩效考核工作中存在考核反馈结果运用单一等各类问题。从应然和实然角度出发，分析绩效考核反馈的问题，依据绩效反馈的工作流程提出具体完善措施，实现绩效考核的预期目标，提升高校综合和管理水平。

高校中层干部绩效反馈一、高校中层干部绩效反馈研究现状

绩效考核作为绩效管理的核心环节，受到政府、高校管理者和专家学者的广泛关注。目前，对高校中层干部绩效考核的研究侧重于特征模型、评价指标体系的建立等方面，而对高校中层干部绩效考核中反馈机制的研究目前还处于探索阶段。笔者以“高校中层干部”“绩效考核”为检索词，在学术期刊数据库知网中检索，共检索出记录128条；以“绩效考核反馈”为检索词，在知网中检索，共检索出35条。可见，对于高校中层干部绩效考核反馈环节的研究还处于比较空白的状态。

对于高校中层干部绩效考核相关论文中，普遍是把绩效反馈作为实施绩效考核的一个环节进行简要论述，而将其作为一种工作机制单独研究的甚微。鲍传友、毛亚庆、赵德成在《高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建》中指出“考核结果的反馈是绩效考核的延伸，也是考核的价值所在。既不能将考核结果束之高，也不能简单地把它作为奖惩的依据”；熊哲琰《高校中层干部考核的问题与对策》通过调研发现中层干部考核结果的总体信度“不太高”和“不高”的达到22.47%指向部分高校中层干部考核结果的运用不尽如人意，但未研究考核反馈工作应该如何完善与落实，以及如何建立一套科学的反馈机制；孙庆章在《我国普通高校中层干部考核工作中的问题及对策》提出“以考促建，加强中层干部绩效考核沟通反馈与结果”，但只从建立组织沟通反馈文化一个角度进行探讨，并没有提出如何建立“以考促建”的反馈机制。我们通过对现有研究成果进行综述发现，在企业、事业单位、公共服务机构等领域都有涉及绩效反馈机制研究，而在高校管理人员层面研究还不足。因此，笔者在现有相关领域研究基础上提出对高校中层干部绩效反馈工作的完善研究。

二、高校建立中层干部绩效反馈机制的意义

狭义的干部绩效考核反馈是指考核工作者就上一个周期的绩效考核情况向被考核者进行告知和相互沟通的过程。而广义的干部绩效反馈是指考核工作者对于被考核者整体的绩效考核情况进行公示，考核者与被考核者就绩效相关问题，进行正式和非正式的反馈沟通、探讨，以促进绩效考核公平公正，促进组织绩效和干部个体绩效的改进、促进组织和干部个体的共同成长和发展，形成组织绩效管理的互动协调、公开公平公正的过程。

反馈可以用执行结果比照工作目标，发现不足与偏差，完善、补充和纠正，实现工作目标并不断提高和超过设计的目标。没有反馈的绩效评估相当于半途而废。因此，对高校中层干部的绩效考核工作的落脚点，是对考核结果进行有效反馈。有效的绩效考核反馈工作可以提升管理团队综合水平，加强团队的凝聚力提升管理水平，增强核心竞争力，能在激烈的人才培养和科研发展中获得优势。同时，考核反馈工作能够及时发现考核管理过程中存在的问题，帮助现有的考核制度得以完善与优化，使考核结果更全面、更准确。

三、现行高校中层干部绩效反馈工作存在的问题

1.绩效反馈工作周期过长

当前，高校中层领导人员的绩效考核是以年度或任期为考核周期的阶段性考核。阶段性考核的优点是工作效率高、利于統筹，不足是绩效考核结果不能得到及时有效反馈，影响了绩效改进的即时性，造成针对一些突发或短暂性问题无法及时解决处理，等到最终反馈进行时可能问题已经不是主要问题而易被忽略，影响组织发展。因此，一个良好的绩效反馈机制应该是一旦意识到管理人员的绩效存在缺陷，在保证其准确性和效率的前提下及时开展反馈工作，将问题的影响程度控制在最小范围内。

2.绩效考核反馈缺乏有效沟通

高校中层干部绩效反馈缺乏双向沟通，组织内部大多进行的是对中层干部考核结果中排名情况的公布，而对于这样的绩效考核结果产生的程序、以及考核排名中标准的制定不予以充分说明，一旦中层干部对于绩效管理工作中存在的疑惑如果不能得到及时有效的解答，必然导致中层干部在绩效考核工作中的不信任感。

3.干部绩效考核结果运用的不当

一是绩效考核与职位晋升、职级关联性程度不高，绩效考核结果很大程度应该作为干部任聘、岗位流动、职级变更的重要依据。在实践过程中，除了个别具有重大问题以外，干部考核结果并未发挥约束性作用。二是考核反馈工作在帮助干部克服和改正问题方面方法过于粗放。考核反馈不仅要立足过去的总结，更关键是要帮助中层干部在未来工作绩效的提升。当下考核反馈工作未将绩效考核与干部培训、职业发展有机结合，造成绩效靠后群体“漠视”考核结果的无奈。不正当运用考核结果不能充分发挥绩效管理的激励和引导功能，这样的反馈现状容易导致学校在绩效管理工作中产生不和谐因素，干部之间存在恶性不良竞争，不利于高校的正向持续发展。

四、高校中层干部绩效反馈工作的完善

1.树立基层导向，发挥基层单位的主体性

绩效反馈主体的确定是影响绩效反馈的重要因素。在传统的绩效反馈工作中，一般由组织人事部门为主体来开展绩效反馈。由于组织人事部门并不与中层领导人员直接接触。通过构建多元主体，用以提升反馈工作的真实性和有效性。因此，学校组织部门在此过程中主要发挥全局性反馈工作，从宏观角度对整个反馈结果予以说明；但具体细化到各个学院的反馈工作更适宜由学院分管领导从微观角度进行反馈，以保证反馈工作的针对性。采用宏微观相结合的视角，既能保证组织架构的全局性不被打破，又能深入到组织内部实现优化和改进。无论哪种情况，都会有利于保证绩效考核目标的完成，提升管理水平，增强核心竞争力。

2.全面科学设置绩效反馈内容

一是要针对具体的行为和事实给中层干部群体进行反馈，用实际事例和数据说话，既能保证反馈有理有据，增加被反馈者的接受程度，保证“对症下药”的解决问题；二是同时绩效反馈内容应该集中在行为或结果上而不是人的身上，中层干部群体在接受反馈信息时更多的是关注自己在工作开展方面的情况，过多的个人分析会增加抵触情绪，降低反馈效率；三是要帮助被反馈者制定具体且行之有效的绩效改善目标，有效激发中层干部群体改善绩效的动力，提升绩效改善的可能性。

3.以平等为基，采取灵活多变的反馈方式

具体来看，绩效反馈有口头反馈、书面反馈、正式反馈、个人反馈、群体反馈等多种反馈方式，每种反馈方式都有它自身的优缺点。针对高校中层干部群体，反馈工作开展既要从群体的共性出发，也要考虑到不同中层干部人员的个性。基础绩效考核信息采用以群体反馈或正式反馈为主的形式，保证信息的权威性和时效性；而针对干部群体中的个别问题采用个人反馈或口头反馈以保证信任度和接受度。具體绩效反馈方式的选择要以绩效考核结果为标准，不能机械照搬或随意滥用。

4.加强绩效考核结果运用

一是绩效考核结果作为干部晋升、交流和退出的重要依据，充分发挥绩效考核机制的正向激励和逆向警示作用。二是绩效反馈主体要从领导人员、外部环境、制度等多个维度全面分析绩效考核结果的形成，研究确定其中的主要因素和次要因素，有针对性向中层领导人员提出绩效改进意见。三是绩效考核结果与干部评优的相关性。绩效考核具有评选优秀并予以奖励的职能，通过强化考核结果和干部评优的正相关关系，引导中层干部树立正确的政绩观。四是绩效考核结果作为干部教育培训和职业发展提升的依据。绩效考核部门在民主测评、个别谈话、调查核实的基础上，有效评估了干部的优点和不足。为干部教育培训部门对症下药提供了重要的参考依据，突出了教育内容的针对性，比平时泛泛的表场或批评效果更好。

5.实时跟踪绩效改进效果

绩效反馈的价值体现在中层干部人员能力、业绩和管理水平的持续提升，绩效的改进效果是检验绩效反馈的标准。实时跟踪绩效改进效果，有利于提升对绩效反馈机制。一是组织人事部门要加强与基层单位的沟通协作，共同做好对绩效反馈效果的实时跟踪，重点针对薄弱环节是否得到加强，个人能力素质是否得到提升，师生满意度是否得到提高等方面做好评估，形成完整的绩效改进记录。二是全面客观的绩效改进评估需要横向和纵向两个维度。横向比较是指评估不同领导人员在同一时间状态的绩效考核结果，纵向比较是指评估同一领导人员在当前与过去状态的绩效考核结果，建立在两个维度的绩效改进效果评估将有力提升评估的科学性和有效性。

五、总结

绩效考核工作是一个环环相扣的过程，反馈工作作为最后一环，发挥着承前启后的作用。笔者通过梳理现行中层干部绩效反馈机制完善的必要性和实际状况，分析在现行绩效反馈工作中存在的不足，针对这些问题并依据反馈流程，提出相应的改进措施。绩效反馈是评估的结果和改进、提高工作的重要环节，对再评估起着助推器的作用。在评估中要向高校中层干部人员明确考评目的和作用、消除不必要的顾虑，还要把考评后的结果，及时反馈，做得好的地方要继续努力，发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。通过加强反馈环节，实现绩效管理整个流程的优化，促进高校中层干部管理工作的改进和完善。

参考文献：

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