寻找跨国并购的模范生

最近，跨国并购正处于风口浪尖上，银监会要求各家银行排查万达、海航集团等数家企业的授信及风险分析，央视对苏宁集团收购多年巨亏的国际米兰足球俱乐部提出了质疑……

的确，一方面是中国企业羽翼渐丰，在全球市场寻找机会、配置资源已是大势所趋；另一方面，迄今为止，跨国并购的成绩单并不令人满意。麦肯锡咨询公司在今年4月5日发布了《中企跨境并购袖珍指南》。研究显示，以当初交易双方定下的目标是否得以实现这个标准来看，约60%的交易，近300宗，约合3，000亿美元，没有为中国买家创造实际价值。

中国企业怎样才能在跨国并购中获得成功？本期我们要介绍一个中国企业跨国并购的模范生——万丰集团。万丰集团保持着非常好的跨国并购记录，它在2013 年11月全资收购全球领先的镁合金部件制造商加拿大迈瑞丁公司。2016年底，迈瑞丁的利润达到2.92亿元，是被收购前的十多倍。万丰集团派生出来的万丰科技在去年3月收购了全球顶尖的弧焊机器人应用系统服务商派斯林公司，本刊复盘了这个项目从收购前准备、谈判到收购后整合等全过程，相信会给大家很多启示。

在我们看来，万丰科技有几点非常值得大家借鉴。第一是理性投资。在中国企业以前的并购案中，有相当一部分是投机型投资或者冲动型投资，一开始就埋下了失败的种子。比如，国内的仪表生产商华立集团在2001年收购飞利浦位于美国的CDMA部门，以为抢到了一个机会，可以一步迈进高科技产业，到最后以失败告终。类似的案例不胜枚举。其实，国外企业手里的好项目怎么会轻易出手？凡是愿意卖出的都是很难再玩得好的项目，接手方要掂量自己能不能注入新的元素，扭转局面。

万丰有非常清晰的战略发展规划，对于并购对象有五个标准：一、被购企业与自己战略相符；二、被购项目有一定市场占有率，有品牌，有技术开发能力，是全球细分领域的领跑企业；三、被购企业的管理团队要与自己契合，理念可以有差异，但价值观必须一致；四、被购企业必须是赢利的，这样才可能产出1+1>2的溢出效应；五、价值和价格相符，价格是可控的，没有严重偏离价值。在这次收购派斯林公司的最后报价环节，卖家抬高价码，说若再加1，000万美元就给你们。虽然国内董事会已经授权收购团队可以有这个加价额度，但收购团队两三夜没睡，模拟各方出价，决定咬住报价，只加200万美元。最后综合各项条件，还是战胜了出价最高的竞购对手。

第二是有效的整合策略。对于制造业国外收购，人们通常的想法是把国外的生产规模缩小，技术和产能转移到更有成本优势的中国。这种做法因为减少了当地的就业，会引起被收购企业员工的担心和抵制。管理大师彼得·德鲁克说，收购时要问的关键问题永远都是，我们能为新收购的企业贡献什么？在万丰科技并购派斯林的案例中，万丰采取的是伙伴策略，允许派斯林完整保留原有的组织架构，给予它自主的运营空间。在有效协调下寻找降低成本或增加收入的活动。比如原材料采购通常是一个立竿见影的领域，万丰并购派斯林后，启动全球供应链采购计划。派斯林在弧焊领域的知识和技术是万丰最看重的，并购后公司就有计划地派技术人员去学习。派斯林是北美的家族企业，缺少外部压力，对精益生产和精细化管理缺乏概念，也沒有KPI考核指标，万丰在与他们沟通时，将自己多年积累的管理技术和管控体系输出给他们。如今，派斯林有了更好的发展，业绩上升，并在万丰科技的支持下，要在墨西哥开设新工厂。此外，并购双方在文化融合方面的求同存异也值得借鉴。关于这个案例的更多实践，大家可以在《万丰科技：跨国并购的模范生》细读。

饶有意味的是万丰科技董事长吴锦华对于这个并购案的评价：“我们现在还不能说派斯林这个并购项目是成功的，但至少没有失败。截至2017年6月，派斯林的业绩增长率达到30%，远远高于行业平均水平。但是现在行业周期仍在上升波段，只有承受住了行业周期衰退，才算是一个小成功。成不成功，要留给时间来评判。至少也要三五年后才能得到验证，一切都刚刚开始……” 这才是一个企业家应该秉持的心态，无论是并购，还是企业经营的其他方面。