“中国石化星级餐厅”商业模式构想

刘成铭

（中石化国际事业北京有限公司，北京 100020）

“中国石化星级餐厅”商业模式构想

刘成铭

（中石化国际事业北京有限公司，北京 100020）

在互联网经济快速发展的形势下，针对餐饮业务如何实现供给侧改革，资源优化、降低运营成本，增加经济效益，本文提出了“中国石化星级餐厅”的商业模式构想。通过聚焦“食品安全”这一社会需求痛点，依托央企品牌运营，整合集团内部餐饮资源和消费需求，并引入外部资源，结合物资采购平台、信息化平台、金融平台，产生内部外部资源和需求的聚合效应，扩大边际效益，从而拉动国企供给侧改革，实现跨界转型、品牌溢价。

供给侧改革；商业模式；品牌运营；跨界餐厅

1 “中国石化星级餐厅”商业模式的必要性

“民以食为天”，餐饮行业自古以来就是我国的传统行业，据中国网《2016年度中国餐饮大数据研究报告》显示，2016年国内餐饮行业规模已达3.5万亿元，占到了社会消费品零售总收入的10.8%。而由于改革开放以来的粗放式经济模式，食品安全已成为当前普遍存在和突出的社会消费需求痛点，主要表现在：目前餐饮行业在卫生管理方面缺少被消费者高度认可的本土品牌；餐饮企业对食材的采购管理水平令人担忧。目前依靠行政监管和市场化竞争，尚无有效消除消费者对食品安全担忧的解决方案。

中国石化作为负责国家能源安全的中央直属特大型企业，在国内具有非常强大的品牌影响力，其保障国家能源安全的社会责任和企业定位，是“中国石化星级餐厅”取得消费者对品牌价值认同的基础。从“每一滴油都是承诺”保障能源安全，延伸到保障食品安全，是“中国石化星级餐厅”聚焦食品安全的商业逻辑。

与此同时，以中国石化为代表的央企集团，由于历史原因，还存续着大量的餐饮业务、资产和人员。作为非主流业务，与“四供一业”类似，面临着国企改革分流改制的压力。

2 “中国石化星级餐厅”商业模式的可行性

首先，在目标客户方面，“中国石化星级餐厅”的目标客户是国内中高收入群体以及城市中拥有旅游、外出就餐消费习惯的年轻人。随着近年来国内消费升级的趋势日益明显，对食品安全和味觉体验的追求日益强烈。

其次，在用户资源基础方面。有以中国1.5亿汽车客户群体为代表的中高端收入家庭；有以易派客、石油公司、易捷为代表的中国石化各板块个人会员；有中国石化100万员工及家属群体；有2万家供应商企业所属员工的潜在客户。这些现有的用户资源和“中国石化星级餐厅”的目标客户高度重合。

第三，作为中央企业物资采购标杆企业，中国石化集团化采购平台为“中国石化星级餐厅”安全、及时、经济的供应提供了有力保障。

第四，米其林餐厅、大众点评等成功的商业模式提供了借鉴经验。与此相比，“中国石化星级餐厅”的商业模式更具有本土化定位、改革驱动、需求和资源多元等特点（见图1）。

3 商业模式构想

按照从易到难、由外及内的思路，可分为三个阶段（见图2）：

“星级餐厅”1.0模式。以米其林餐厅模式为蓝本，针对“食品安全”的需求痛点，从中国石化品牌运营的维度，对加盟餐厅开展评级认证管理，提升中国石化的品牌溢价，主要为“智慧油车生活圈”的目标客户群增加消费体验。

“星级餐厅”2.0模式。从中国石化品牌运营和互联网经济业务模式的维度，引入和整合外部资源，并介入星级餐厅的原材料采购、食品安全监管，聚焦解决食品安全问题，开展商业化运营，积极创造外部边际效益，实现品牌溢价。

“星级餐厅”3.0模式。大力推动供给侧改革，以中国石化资源优化、降低采购成本、减少消费支出、创造效益为目标，以整合内部餐饮资源形成的资源和需求为基础，通过效益和利益驱动，把局部利益整合为全局利益，结合外部资源的商业化运营（2.0模式），产生聚合放大效应，树立“食品安全”权威认定和保障机构的品牌形象，同时产生显著的经济效益。

3.1 品牌运营

品牌价值是“中国石化星级餐厅”的核心竞争力。在互联网经济快速发展时期，消费者在充足的消费选择中变得更加挑剔，更加追求极致、细腻的消费体验，正因此，诸如“苹果”这样的品牌才能够取得巨大成功；与此同时，中国的消费者对食品安全这一普遍和突出存在消费缺陷的现象深恶痛绝，“三鹿奶粉”的坍塌便是典型的反面案例。因此，“中国石化星级餐厅”的商业模式必须要保持高端的品牌形象，高标准运营。在正式推向市场前要经过充分的准备和内部测试，秉持打造百年老店的态度和耐心，坚持原则和标准，精心打磨品牌形象。

图1 商业模式特征分析

图2 “中国石化星级餐厅”商业模式解析

“中国石化星级餐厅”商业模式的基础，决定了一切商业运营都要围绕品牌战略展开。品牌管理部门作为整个运营体系的核心，负责制定品牌战略，指导整个商业价值观、经营战略、流程架构、风险管理制度、企业关系管理、绩效考核体系等运营体系的架构和运行。同米其林餐厅一样，“中国石化星级餐厅”的品牌运营应纳入中国石化品牌战略，设定内控流程，通过分级授权的方式运营。

作为中国石化非生产业务，“中国石化星级餐厅”应作为餐饮板块独立运营，通过与油品销售、非油品销售、物资采购服务等板块和专业的无差异化嫁接，实现资源共享、优势互补，产生聚合效应。

3.2 信息化平台

作为互联网经济的商业模式，先进高效的信息化平台是“中国石化星级餐厅”商业模式得以实现的前提。需要由高水平的专业运营团队架构和运维，从开通社交媒体账号到开发专属客户端，根据不同阶段的需求，实现大数据采集存储、可视化分析、在线支付、会员管理、O2O、物联网、互联网金融、服务金融等信息化功能。

按照中国石化信息化建设“六统一”的原则，由中国石化统筹架构信息化平台，与中国石化内部板块和专业实现资源共享和数据对接，与成品油等内部单位、加盟餐厅终端、消费者及会员、第三方资源公司（微信公众号、银行、保险公司、广告公司、汽车及汽车服务等）开展数据协作。

3.3 评级认证管理

评级认证管理体系是实现“中国石化星级餐厅”品牌战略的必要保证和有效手段。

一是科学设置评级认证机制。如准入审核、年审办法、星级评定标准、排名机制、考核标准、退出流程等，确保星级加盟餐厅良性流动，持续提升整体品牌形象。

二是建立完善评价认证专家队伍。包括专兼职资深美食专家、VIP会员。针对各评审环节设置不同的评价机制，达到评价结果客观权威、全面公正的目的。例如，入网审核由专兼职美食专家团专项评审；年度审核结果=美食专家评审结果×30%+VIP会员日常评价×70%等。

三是分级分类管理。根据评级标准将“中国石化星级餐厅”分为三级：★为可安全食用（放心型）；★★为可安全食用的特色和精品美食（舒心型）；★★★为可安全食用的绝佳美食（奢华型）。在严格控制准入标准的前提下，根据地区和人口密度，通过年审排名等方式，严格控制各地区★★和★★★星级餐厅的数量，保持稀缺性，以维护品牌高端形象。同时，按照地域、菜系、准入年限等进行分类，进行年度和历史排名，实现内部竞争管理。

四是挂牌管理。向通过准入评审的“中国石化星级餐厅”颁发相应的牌照和标准化标识，并主要通过信息化手段对食品安全进行安全监管，考核不达标或出现严重违约行为给予摘牌处理。

3.4 资源链管理

在整合内部资源方面。一是推动供给侧改革，将中国石化所属餐饮机构和人员从主业剥离，资源优化，形成独立的餐饮板块，开展社会化运营。二是集中内部消费需求。通过中国石化的政策支持，将“中国石化星级餐厅”指定为员工食堂和接待餐厅，通过集中内部餐饮消费需求，保障“中国石化星级餐厅”的稳定营收，并以此为基础，提高加盟餐厅的积极性；同时可大幅减少餐费、招待费等支出，达到节支降耗的目的。三是集合主要原材料采购资源。依托集团化物资采购平台（易派客）优势，分阶段对米、面、油、调料、肉类等主要原材料开展框架招标采购，实现安全供应，提质增效。四是集合易捷、成品油公司、中国石化团购网、易派客等中国石化相关企业的个人会员数据资源，实现资源共享。

在引入外部资源方面。一方面，集合加盟餐厅的主要原材料采购资源，与集团内部餐厅采购资源合流，增强资源获取和议价能力，并提升仓储周转效率和资源调配能力，减少资金占用成本。另一方面，通过整合内外部资源以及在此基础上产生的巨量需求，并与银行、通信服务、保险公司、广告公司、汽车汽服、酒店、家电、家装、地产等第三方资源合作，产生聚合效应：如作为线下门店开展O2O、共享租赁等业务，促进油品和非油品零售；开展互联网金融、服务金融、提供各类优惠免费促销等，扩大服务范围。丰富“智慧油车生活圈”等用户消费体验，实现显著的边际效益。

3.5 会员管理

一是分级。根据消费次数、消费金额、消费餐厅等级等指标分为不同级别（如设置标准分为★、★★、★★★、★★★★、★★★★★），根据级别不同享受优先排位、免费停车、差异化折扣等特色服务。

二是分类。如根据是否注册车辆信息进行分类管理。为注册车辆信息的会员推荐或免费提供“中国石化星级餐厅”附近停车位、免费洗车等差异化服务，增强客户体验。

三是会员数据管理。通过商业可视化分析及会员消费轨迹追踪，开展周边产品和服务营销，提高边际效益。

四是会员信用管理。根据会员基本信息和消费数据等综合信息，建立会员信用管理体系，以此开展第三方服务金融等业务。

五是会员卡管理。开发“中国石化一卡通”，对油品、非油品零售等会员卡实现充值消费和积分兑换互通共享，提高会员卡的使用范围。

4 效益与风险分析

4.1 效益分析

“中国石化星级餐厅”通过整合中国石化餐饮资源，并以此为基础集合内外部餐饮物资采购资源和消费需求，可实现显著的经济效益。通过“跨界聚合”，为国企供给侧改革、转型发展、减员增效提供实现路径；通过与中国石化旗下的油品销售和非油业务无差异嫁接，促进资源和需求整合的聚合效应，并通过“中国石化一卡通”，扩大油品和非油品零售额；通过引入第三方资源，可产生巨量边际效益；可形成以高净值客户为主的大数据资源，并在会员大数据和信用管理基础上，开展服务金融；通过会员卡充值，形成资金池，开展互联网金融；通过其他业务的创新实现经济效益。

4.2 主要风险及其控制措施

通过有效识别和防范风险，制定紧急预案，实现“事前预防”，有效控制风险。

一是食品安全风险。主要防控措施有：控制主要原材料供应渠道实现安全供应；严格准入制度、专业指导改进（对消防、卫生间等设施设定严格标准）；★★以上餐厅开放式厨房（星级餐厅VIP会员可参观）；信息化手段； VIP会员参与评级管理制度；设置投诉热线，出现食品安全问题给予“摘牌”处理，切割责任；举报重奖制度；与保险公司合作引入第三方资源开展食品安全投保；“地沟油”回收处理等。确保食品安全可控。

二是评级管理风险。针对竞争商家和个别消费者恶意评价，通过会员分级（如仅★★以上会员或有车会员有评价资格，防止 “水军”刷单）、会员信用管理、投诉审核等措施，提高客户评价的客观度和权威性。

三是“山寨”风险。通过信息化手段开发APP“在线查询”功能，对举报人重奖，申请商标外观专利等措施，防止出现山寨版“中国石化星级餐厅”。

四是信息安全风险。主要针对系统安全、信息和数据保密安全。例如，按照中国石化信息化管理的管控要求，强化信息安全管理；充分进行内部测试，提高安全等级，防范系统漏洞；强化从业人员业务素质和职业道德，加强竞业协议管理力度，防微杜渐，出现问题严厉追责处理。

Concepts about the “SINOPEC Star Restaurant” Business Model

Liu Chengming
(SINOPEC International Company Beijing Co., Ltd., Beijing 100020, China)

Against the backdrop of the rapidly developing Internet economy, the paper puts forward the business model of “SINOPEC Star Restaurant” as a way to achieve supply side reform of the catering business, optimize resources, lower operating costs and enhance economic benefits. The model, focusing on the prominent social concern of “food safety”, includes measures like relying on the brand of SINOPEC, integrating the Group’s internal catering resources and consumer demand, bringing in external resources and making use of the material procurement platform, information platform and fi nancial platform, to converge internal and external resources and demand and expand marginal benefi ts, so as to promote supply side reform in SINOPEC, achieve transformation by diversifying into other industries and create brand premium.

supply side reform, business model, brand operation, restaurant as a new business

2017-4-20。

刘成铭（1978—），男，山东省高密人。毕业于武汉工业学院化学工程与工艺专业。经济师，现就职于中石化国际事业北京有限公司。电子邮箱：wzliucm＠sinopec.com。