6S文化之路

符德

中航工业长飞自6s管理铜牌创建以来，不断夯实基础、持续推进，并提出了银牌的晋级目标。主管6s这么多年，我一直在不断思考6s的定义与意义，6s究竟怎么走，走向何方，如何制定目标、明确思路、想好打法。

虽然长飞公司推行全面6s管理较晚，但取得了良好的成绩和效果，得到了全体职工和客户的共同认可。回顾长飞公司6s管理推进历程，大概分为三个阶段。

第一阶段为导入阶段：2006～2010年。主要是对生产现场进行全面的清理、清洁、整顿，区分要与不要的物品，进行定置并加以标识、保持现场美观整洁。在员工层面进行6s管理的导入培训，使员工明白什么是6s，6s给我们带来什么变化，从哪些方面来做6s。通过将近5年的推进，形成了一套初级的6s管理制度，将6s融入到了日常生产活动中，2010年顺利通过了集团公司6s管理“达标”审核。“变化”是这一阶段6s管理的主要特征。

第二阶段为巩固阶段：2011～2013年。6s管理向体系化、标准化方向发展。经过3年的努力，形成了一套行之有效的6s管理制度体系和标准体系，从顶层文件到管理办法，再到日常推进与检查考核，6s标准更加细化，覆盖范围更加宽广，与生产经营的结合更加紧密。各单位都将6s管理纳入了员工的绩效考核中，“日清日毕”成为一种常态，“文明生产”成为一种习惯。更重要的是，员工的素养得到了很大的提升，理念更加深入人心，为公司6s管理文化的创建打下了良好的基础。2013年底顺利通过集团公司6s管理“铜牌”验收审核。“固化”是这一阶段6s管理的重要特征。

第三阶段为提升阶段：2013年6s管理铜牌创建之后。该阶段对6s管理的标准要求更加细致，体系建设更加完善，6s管理的理念上升到文化的层面，6s管理与企业生产经营方方面面实现更加完美的结合。管理创新成为6s管理的重要方法与推进手段，6s管理也成为企业质量管理、安全生产、设备管理、产品控制、班组建设、文化素养等方面运营业绩的重要体现，这也是6s管理银牌阶段的重要标志。“细化”是这一阶段6s管理的典型特征。

回顾公司6s推进之路，6s管理经历了波浪式前进、螺旋式上升的过程。那么，从取得进步到质的飞跃，再到打造信息化航空维修标杆企业，实现公司跨越发展，我们的6s之路，该怎么继续往下走呢？

要知道6s管理走向何方，首先要弄清楚一个问题，那就是推行6s管理最终目的是什么。企业最重要的资源和要素是人，是人创造了产品质量和服务，实现着企业的社会价值和经济价值。因此，人的管理是企业的核心内容，其最高的境界就是文化管理。6s管理从企业层面看，就是打造管理文化，实现文化管理，从人的层面看，就是提高员工素养。文化在诗经里的释义为“以文教化”，具体可以表述为广泛的知识面和根植于内心的修养。文化改变观念，观念改变态度，态度改变行动。在6s银牌推进阶段，“文化”与“素养”，是我们必须掌握的两个关键词，两者相辅相成，相得益彰，是6s管理的发展方向与最高境界。

有了目标，还得有推进思路。任何一项管理活动，都离不开理念引导、顶层设计、推进实施和检查回顾的PDCA模式。根据公司6s管理的推进经验和集团公司6s管理标准，长飞公司6s银牌阶段推进思路可以提炼为：“文化引领、全员参与；创新驱动、细化标准；顶层策划、部门推进；持续改进、创建一流。”

“文化引领、全员参与”是理念层面。6s管理核心从现场管理上升为文化管理，推进范围是全体员工，使文化影响人，人又作用于文化，最终实现文化与素养的双丰收。

“创新驱动、细化标准”是体系层面。6s管理需要建立一套完善的涵盖办公组、素养组、现场组的推进标准和手册，通过引入AOS管理理论，形成业务模块层一业务域层一逻辑关系层一活动层的制度流程体系，其中逻辑关系层和活动层涵盖了大量公司级管理细则和单位二级制度，加上采取信息化管理、显性化管理、形迹化管理等管理创新工具与手段，具体指导6s工作全面推进。

“顶层策划、部门推进”是执行层面。6s管理领导小组是公司核心决策机构，6s管理办公室是由各部门人员组成的综合管理机构，它既使6s的管理权与监督权相对集中，又使6s管理的各项管理职能充分分解到各部门职责中，与各部门的业务流程和绩效实现对接和落地。

“持续改进、创建一流”是绩效层面。推进6s管理是一项长期的、持续的系统工程，是为员工创建一流作业环境的需要，也是公司实现跨越发展、打造航空维修标杆企业的需要。

6s管理是一个团队项目，需要发挥全体员工的积极性与创造性。公司各生产单位由于飞机维修工序的不同，在产品结构、设备设施、作业环境、管理要素等方面存在各自的特点，要求在推进的过程中既要有统一的标准，又要有个性化的需求，还要有自身的特点。如何做到这点呢？那就是大力推行6s的自我管理。在公司大标准统一的前提下，各单位充分发挥能动性与创新力，创建适合本单位特点的6s管理体系。通过各基层单位6s生态园建设，打造具有绿色航修特色的6s生态圈，形成长飞公司生态圈。如此，公司6s管理文化就有了坚实的基础，各6s推进点、线、面就会充滿生机与活力，6s管理成果就会处处开花。因此，我们的6s之路，又回到文化层面上来了。

在6s推进过程中，还要正确处理好几个关系：6s与质量的关系、6s与生产的关系、6s与管理创新的关系。其实，处理这几个关系并不难，难就难在正确的理解与态度上。6s管理实质是企业各种业务单元运营绩效的综合体现，包括过程和表现形式。比如Qc活动、现场多余物控制，既是质量管理的范畴，又是6s管理与审核的重点内容。因此6s管理与质量是互为结合、相辅相成的。6s管理的直接效果是为生产服务，提高工作效率，减少多余劳动，降低生产成本，为员工打造舒适的作业环境。因此，6s与生产的关系，就是“铁哥们”一对。6s需要理论创新、制度创新与手段创新，6s是平台，创新就是创新方法，创造新的资源，这是6s推进的核心。6s与管理创新在6s之路上是密不可分、携手共进的关系。因此，只要有对这三种关系的正确认识，在推进过程中就不难掌握了。

管理学大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”6s管理是一项全员参与、发挥集体智慧的系统工程，是公司跨越发展道路上最为重要的实践之一。我们将继续用实际行动，齐心聚力，知行合一，共建6s文化之路。

（作者：中航工业长飞副总经理）