企业增值型管理审计模式应用研究

杨晓芳

[摘要]本文以国内某航空发动机制造企业A公司，实施增值型管理审计模式实践为背景，阐述了企业增值型管理审计模式的内涵及动因，对增值管理审计模式的构建与应用进行了研究，有效地解答了企业内部审计活动如何融入企业组织变革的课题，为其他类似企业内部审计实现增值服务提供了借鉴作用。

[关键词]增值；管理审计；应用

一、增值型管理审计模式的内涵

本文阐述的增值型管理审计模式，是指为适应经济新常态的发展要求，企业内部审计通过开展管理审计的方式推进审计转型。新的模式下，企业打造良好的审计作业环境，内部审计人员通过运用管理审计方法，从重大风险与问题人手，对照先进的管理标准，对影响企业经济效益质量的业务活动的有效性开展评价与咨询活动，促进企业持续提升管理水平，最终实现经营目标。

二、企业增值型管理审计模式的构建

增值型管理审计模式四个模块，分别为增值审计环境、审计立项、审计方法运用、审计成果转化。各模块的主要做法为：

（一）审计环境模块：健全管理机制，树立审计权威

良好的审计作业环境，包括内部审计机构设置、审计章程、审计理念以及人力资源配置等。

1.提升内部审计机构的独立性与权威性。本模块将内部审计部门的地位设置为由董事会下设的内部审计委员会直接领导，以充分保障内部审计的独立性与权威性，从而实现从企业战略决策层至经营管理层的全面监督与服务。

2.制定内部审计章程与管理审计细则。制定审计章程，明确内部审计目标、内部审计职责与权限、内部审计工作基本程序等。制定管理审计实施细则，明确管理审计的审计内容、审计程序、审计方法和评价标准、审计报告、审计权限等，为开展增值型管理审计提供制度依据。

3.培育良好的审计理念。如：审计目标上的“增加价值”理念，审计方向上的“与企业目标一致”、“满足企业高层的需求”，审计性质上的“审计不是秋后算账，而是事前预防与事中控制”，审计方法上的“从重大风险与内部控制缺陷入手”，审计人员素质要求方面的“发现问题是能力，整改问题是效果”以及审计道德层面的“依规、文明及廉洁从审”等。

4.打造有胜任能力的审计团队。在审计人员选择上应充分考虑职业素质与岗位职责相匹配；在培训教育上对各层级审计人员制定不同的培训计划；组建兼职审计人才库，采取激励手段吸纳管理人才参与审计项目。

（二）审计立项模块：以增值为目标，以风险为导向

管理审计立项思路为：关注影响战略目标实现的风险因素，对高风险业务偏离目标的程度及可能性进行评估，考虑利益方的需求、审计资源配置等因素，选择重大的风险列入审计计划，批准后立项实施。

1.明确审计立项目标。以保证影响企业目标的风险得到有效应对、企业内部控制环境得到不断改善、规章制度得到有效执行、业务流程不断得到优化。

2.形成管理审计计划范围。审计项目计划必须与企业科研生产经营需求、风险管理结果实现良好对接。

（1）关注生产经营热点难点。企业改革发展工作的主题重点为精益、质量、创新、效益等方面，管理审计着眼点应重点围绕这些方面，在深入分析的基础上，确定审计领域。

（2）对接全面风险管理的结果。在企业全面风险管理工作中，经评估后的重大风险以及在风险事件库中梳理出的未得到有效管理的关键风险点，成为增值型管理审计立项的重要依据。

（3）征求中高级管理层需求与意见。主动与企业高层领导及重要职能部门沟通，了解企业领导对审计的需求状况，同时，通过问卷调查、函询以及现场访谈等方式征求重要职能业务部门的意见，以此初步确定审计计划领域。

3.评估管理审计立项计划。内部审计参照风险管理的风险评估程序，采用定量、定性相结合的方法确定内部审计计划的优先顺序。步骤如下：

（1）成立评估小组。在评估之前，熟悉审计对象的风险管理环境，包括主要经营者的道德水平、风险偏好、被审计对象的内部员工素质、文化氛围等；其次了解审计对象的经营特点、流程及规章制度；再次是考虑被审计对象历史上因该风险因素而产生风险事故的频次及造成的损失。

（2）确定风险的影响因素。主要有：内部审计委员会与管理层的要求、被审计对象涉及的规模及资金大小、管理层的胜任能力，内部控制及潜在的损失和风险、上次审计业务的时间与结果、业务复杂性、管理层实现目标的压力、业务、制度或控制的重大变化、获取经营收益的机会等。评估组应对每个审计对象逐项因素进行分析。

（4）风险排序。计算得出每一审计项目所得的风险分值，风险分值由高至低排序，形成各备选项目的风险值排序表。分数越高的项目需要审计的迫切性越高。

4.确定管理审计项目计划。内部审计根据上述风险评估的结果，综合考虑审计资源情况进行审计立项，有效分配审计资源，集中审计资源于重大风险领域。

（三）审计方法模块：对标分析，由表及里

在项目实践中，审计人员突破传统查账式的审计方法，采用“对标分析法”、“头脑风暴法”、“调查问卷”以及“鱼骨图分析法”相结合的方法由表及里开展管理审计。

1.以先进的管理原则作为审计标准开展对标分析。对标分析法，即根据审计目标，了解被审计对象应遵循的管理标准有哪些，分析判斷这些标准的权威性、时效性与先进性等，选择适当的审计标准，调查了解审计对象的管理状况，开展对标分析，发现管理薄弱点。

2.运用调查问卷法了解被审计对象的现状。调查问卷法，即在审前调查阶段设计一份完整的调查提纲，详细列示主要调查问题。审计人员通过开展调查问卷，挖掘业务流程中的主要问题，找到审计切入点，以形成初步的审计判断。根据审前调查结果，内部审计评估审计风险，有针对性地采取应对措施，确定审计实施方案。

3.对整个业务流程开展访谈。为深入了解审计事项，审计人员需要进一步开展访谈活动，访谈对象应是全业务流程。管理审计通过对每一个子流程主管人员开展详细访谈，即可以清楚地了解到整个流程的现状及存在的问题。

4.利用“鱼骨图分析法”查找问题根源。审计步骤是确认流程问题，然后用流程测试法与头脑风暴法相结合找到问题根源，利用“鱼骨图分析法”按特性对问题进行梳理分类，采用“缺陷导致问题产生”的逻辑关系用“鱼骨图”将最深层次的影响因素显现化。

5.召开审计问题分析会提出管理建议。审计问题分析会由审计组召集被审计单位及相关职能部门领导或人员召开，会议目的是对审计发现问题及根源进一步地分析与讨论，广泛听取与会者的意见，进而提出改进意见。

（四）成果转化模块：强化审计质量，狠抓问题整改

為实现审计成果转化，内部审计应采取有效措施保证审计问题及时得到纠正。一是督促被审计单位形成审计整改计划。内部审计通过下达审计整改意见的方式，责成被审计单位负责人亲自主抓审计问题整改工作，制定整改计划，明确具体整改措施、责任人以及整改期限。

二是审计问题整改拉条挂账。内部审计将审计问题整改情况拉条挂账，通过定期开展后续审计，在企业信息系统界面上客观反映问题整改情况。三是定期公示问题整改结果。对被审计单位形成压力，督促相关责任人开展整改行动。四是加大整改考核力度。对于对拒不整改的行为，企业应制定严厉的惩戒制度，追究相关人员责任。

三、增值型管理审计模式在A公司的应用

（一）A公司构建增值型管理审计模式的背景

A公司始建于20世纪50年代初，是我国中小型发动机研制生产基地。经济新常态下，A公司积极推动产业转型、结构调整及优化升级，聚焦主业开展管理变革行动。在此背景下，A公司内部审计认清形势，主动梳理原有审计工作模式中的不足，如存在：审计人力资源不足，审计方法陈旧；审计计划未充分考虑风险及公司需求；审计问题整改效果欠佳等问题，积极探索开展增值型管理审计模式的应用研究活动。

（二）A公司增值型管理审计模式的应用效果

对原有审计工作模式的基础上，A公司内部审计从审计环境、审计立项、方法运用、成果转化等四个方面进行革新，构建了如本文第三部分所阐述的增值型管理审计模式，在实践不断地对该工作模式进行总结、完善，并取得了良好效果，主要表现在：一是与内部控制融合，为A公司在投资、新产品开发、采购、供应商管理、技术管理、基建技改、人力资源、运行保障等领域业务的开展提供了制度保障，促进了公司合规经营；与变革创新相融合，在A公司的结构调整改革中，内部机构的整合、分设，人员配置的决策、工艺布局的调整等活动，管理审计意见是重要的驱动力之一；与风险管理融合，实现了对企业重大风险领域的持续关注与监督，为防范风险或控制风险损失起到了重要作用。