观点

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江澜：为什么我没有投无人便利货架？

第一，货架的拓展速度大概是单人单月新增货架10个。因为即使是免费进场也是需要一家家谈一家家签，然后上货，这个周期不短；行业的一般情况是进入员工在50人左右的公司，通过扫楼的方式跟行政部门谈，签约以后一两周的时间可以上架商品，整个周期最快需要两周，可以多家同步进行。

第二，单个货架的收益和公司上班的人数成正比。平均单货架日流水人均1块钱，所以人数乘以30就是一个货架的流水，一个50人规模的公司，货架月流水是1500元。如果人数在100人的规模流水可以翻倍，不过谈判周期更长，商品配送频次要增加。

第三，货架密度不够的时候配送成本非常高；早期货架密度不高的情况下，一个月配两次货。目前，部分玩家现在的收益能支撑成本，扩张阶段，在规模化并且形成绝对市场优势之前，这个领域要做好烧钱的准备。当然，烧钱并不可怕，只要你能够成为市场第一。

第四，门槛不够高，市场上很快会进入很多个玩家，难防守。在中国市场创业，任何一块区域都不会只有一个玩家，所以竞争是常态，关键看如何以最快的方式跑出领先优势，跑赢其他竞争对手。从货架投放来看，现在各家的做法差别不大，商品差异也不大，大家都在齐头并进向前冲的阶段。

王泉庚：企业家的终极指向是哲学家

当我做改革的时候都不会盲目改革——做任何事情，利益相关方会有什么反应、关键成功要素有哪几个点、困难风险有哪几个点……正是因为把所有的解都想好，“将军”的时候，对手是必死无疑。

当个人或企业发展到一定程度的时候，技术将没有办法解决主要问题，所以最终取决于思维方式，看待人和事的方法和角度。除此之外，一个企业是否能够做好，还取决于企业家能否找到自己。

稻盛和夫：公司也要有“人格”

人生与工作的成功由三要素构成：思维方式×热情×能力。这三要素中，最重要的是思维方式，因为它有正负。即使你能力强、热情高，但思维方式错了，结果就导致一个相应的负值。

当今社会对于领导者最大的问题是选拔方式，挑选领导者的基准是把人的能力、才干放在了人格之上，不重视人品。很多公司之所以荒废不振，根本原因是很多公司的经营者只具备聪明才智这第三等资质。

张明：做公司的商业价值

一般意义上，终端用户的价值更大一些。但在前期，创业公司很难有能力把量做得很大，除非可以融到巨额资金或是团队非常强、有着财务储备，让项目在不盈利的情况下得以继续，否则此时最应该考虑的是如何让项目活下来。

新技术的迭代会诞生出很多前所未有的新功能，但作为创业者，这时你要知道它的价值点在哪、商业模式是什么。如果没有想清楚到达终端的模式，那么不妨先尝试一下商业客户，找到一个合适的领域让产品可以销售出去，再转化为收入。

新零售背景下，所有传统的做法，其实都已经变了

零售时代下的传统市场，简单地说，就是突破人、货、场传统局限，进而将人的因素、货的因素、还有场景的因素细节化。传统时代的因素单一性，让传统商家在满足市场的需求方面，只注重单一的因素。所以我们看到，过去我们都注重质量、注重优惠、注重数量等单一化的满足，而在新零售背景下的零售商业，正在逐渐注重心理满足、认知满足和体验满足，所以新零售的供应链配备，是一条系统性的工程。原来单一化的满足，都进行了重组。

姚宗场：洗衣服务该怎样做？

第一，我们怎么样能够让服务做得很好。我们建立了自己的一条线的机制，怎么样严控我们下游的供应商，包括技术以及洗坏了违约的控制。第二是严控标准，到今天来看我们做服务升级的过程当中，标准的意义是大于其他一切的控制。我们制定了一个更好的服务标准，我们去改造传统的效率不高的，或者效率产生的结果比较低下的这些下游，然后产生了更好的服务。第三块是我们一开始做到现在一直倡导的，24小时上门收送，保证服务和体验。

母婴行业趋势

通过对母婴行业成交类目及成交增长速度进行对比分析发现，母婴童装、奶粉、纸尿裤等依然是主要成交品类，但增速都相对偏低，属于高成交低潜力品类。增速最大的为儿童机器人，其次哺乳衣、连体衣、影视周边等增速非常明显，属于低成交但是高潜力市场。

根据艾瑞咨询研究显示，母婴行业消费者购买母婴产品的频次与日用百货接近，近70%用户每月会购买多次，因此母婴卖家需更加重视店铺粉丝的积累及维护，加强粉丝的转化。

智能家居爆发的前夜

智能家居在中国的普及速度一定会大幅超过美国市场，未来5年内在中国一二线城市会形成一个3倍于北美市场规模的智能家居硬件市场。

这个领域的难点在于产业链分散，涉及的产品品类广泛，软件企业和硬件企业之间的阵营泾渭分明，每个大玩家都想成为智能家居生态的控制者，仓促地整合与拼凑并未能给用户带来一个交互性特别友善的一体化体验。

物业公司该怎样打好社区O2O平台这一仗？

在社区O2O平台运营一段时间后发现需要大量资金维持平台运营，物业公司希望通过平台来迈向资本市场，就算无法引入资本也能为物业本身附属的地产品牌助力。

由于物业基因根深蒂固，物业公司无法以互联网运营模式来推动平台业务发展，同时用户需求和服务力无法达到高度匹配的情况下，订单匹配服务资源短缺，服务品牌在市场毫无竞争力。

食材包生鲜配送模式会在未来面临怎样的挑战？

首先，高昂的获客成本，是否能够持续？一方面，线上流量的红利期已经过去，竞争者纷至沓来，以及老牌线下零售商纷纷转战线上，要从线上捕获新的消费者已经越来越难。另一方面，很多生鲜电商选择转战线下渠道，或是一些传统的电视广告，来获得新用户，这些高昂的营销费用，使得获客成本一路飙升。

其次，用户对价格高度敏感，行业是否会陷入价格战？竞争对手纷至沓来的另一边，消费者却是价格高度敏感，没有太多忠诚度可言。对于食材包订购的模式，消费者具备高度的黏性和使用习惯，但是具体落到订哪家的食材包，在保证质量的基础上，唯一的竞争要素就是价格。市场的后来者为抢占市场份额，采用激进的降价策略，保住自己的领先地位，但在还没建立起十足的差异化壁垒之前，被生生拖入价格战，可能会直接影响其盈利能力。

最后，食材包订购是不是伪需求？其实在整体的用餐习惯中，喜欢自己做菜，但又懒得去超市直接买嫌麻烦的用户群本身并不占据主流，但针对这群人，提前预订的“T+1”模式也的确不符合大多数的用户场景。无论是出于原材料采购，还是冷链配送的考虑，配送电商应提前了解消费者需求，方便安排供应链和物流，不然会招致高昂的成本。