“互联网+”时代商业模式创新路径

□ 文/卢彦

“互联网+”时代商业模式创新路径

□ 文/卢彦

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利基础。而创新是互联网的基因，是互联网永恒不变的主题。因此，对互联网商业模式创新研究有非常重要的价值。

“互联网+”基本商业原则

一款名为糖豆广场舞的App宣布B轮融资2000万美元。

一款名为咕咚的跑步App融资2亿多元，估值9亿元。

一个名为ofo的共享单车平台宣布完成超过7亿美元E轮融资。

看完上述三个融资案例，是不是心里也发痒。环顾四周，目前很多互联网企业都有一个共同的特征：几乎都离不开资本的鼎力支持，无论是滴滴出行还是摩拜单车。不由得引人深思，他们赚钱吗？他们怎么赚钱的？凭什么他们值那么多钱？“互联网+”时代企业估值的依据是什么？要想真正理解这些商业现象，就必须弄清楚，“互联网+”时代的商业法则是什么？商业逻辑发生了哪些变化？

管理大师彼得•德鲁克对互联网的影响力有过十分肯定的判断：“互联网消除了距离。”互联网既消除了空间的地理距离，又改变了信息不对称的主动方和被动方的地位，使消费者的主导地位得以确定。这意味着整个商业从此将由企业主导转为用户主导，用户真正主权时代到来了。

美国东北大学教授、网络科学研究中心主任巴拉巴西在《复杂》一书中说：“网络思维将渗透到人类活动和人类思想的一切领域，网络思维意味着关注的不是事物本身，而是事物之间的关系。”这意味着整个商业从经营产品转向经营用户，从经营用户转向经营社群。

彼得•蒂尔在《从0到1》里告诫人们，商业世界的每一刻都不会重演：下一个比尔•盖茨不会再开发操作系统，下一个马克•扎克伯格也不会去创建社交网络。如果照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则而非秘籍。根据《社群+：互联网+企业行动路线图》，“互联网+”时代的基本原则有以下几点：

1.商业的重心正在从“物”转移到“人”；

2.商业的驱动力正在从“流量”转换为“关系”；

3.商业的衡量标准正在从“价值”转换为“价值观”。

商业模式创新是企业根本创新

彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”因为对于用户而言，很难在不同企业的产品功能层面分出高低。想想看，微信跟来往在产品层面差距真有那么大吗？为什么微信今天能有压倒性领先优势？无论是ofo还是摩拜等共享单车，其实在产品层面并没有重大的技术性突破，不过是多了个密码锁，为什么具有超高估值？显然，资本看中的不仅是产品，而是自行车背后的海量用户。因为有了海量的用户，商业模式才有用武之地；有了海量用户，商业才有更加广阔的想象空间。

在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利基础。而创新是互联网的基因，是互联网永恒不变的主题。因此，对互联网商业模式创新研究有非常重要的价值。

PC互联网时代的商业模式是通过入口级产品获取用户，把控网络流量，最后通过流量变现来赢利。移动互联网时代的商业模式是通过极致的产品和服务来获取用户，把用户变成“粉丝”后，通过跨界整合资源为用户提供更好的体验，最终提高用户的黏性和客单价，形成有黏性的用户平台后再嫁接商业模式。

商业模式变化的原因在于：一是移动互联网用户量更多，但是碎片化的特征导致无效流量增加，无法通过简单的流量变现来赢利；二是PC互联网可以通过标准产品来获取用户，而移动互联网只能通过有个性标签的产品来获取用户，用户因为认同产品背后的价值主张，而对产品有较高的认同感和黏性，容易形成“粉丝”群；三是移动互联网的强社交属性增加了用户平台的黏性。

商业模式四大创新路径

“共享＋”

随着互联网技术的推广、社交网络生态的日益成熟，以及移动终端、物联网和云计算的发展，为共享模式的创新与应用提供了更多可能，众多的共享平台如雨后春笋般涌现。

当滴滴出行刚出现的时候，出租车公司并没有任何危机感。一家不拥有一辆出租车，不拥有一个司机的互联网公司推出一款App，怎么能跟拥有几百万辆车、几百万司机的出租车公司相提并论。然而，当用户习惯使用软件叫车后，滴滴出行顺势推出了专车、顺风车、代驾、大巴等服务，专车直接威胁了出租车公司的生存，这下出租车公司才反应过来，想要打击专车服务。但是，已势不可挡。因为出租车公司和大部分的企业一样没有意识到，在“互联网+”时代，连接比拥有更加重要。而滴滴出行几个月前宣布完成新一轮超过55亿美元融资，估值预计突破500亿美元，远超任何一家出租车公司。

从共享住宿、共享单车、共享电动车到共享充电宝，“共享＋”模式随之而兴。共享模式的本质，归根到底是资源的优化配置，让商品、服务、数据以及智慧拥有共享渠道的商业运营模式。在“互联网+”时代，共享模式主要以移动互联网为载体，利用互联网技术促进信息的高效流通，减弱信息的不对称性，从而使得使用价值的获取更为廉价，也更为方便快捷。共享的对象可以包括汽车、房子、办公室或闲置设备等固定资产，也包括信息、能源、资金等资产。

国家信息中心和中国互联网协会联合发布的《中国分享经济发展报告2016》显示，2015年中国分享经济市场规模约为19560亿元，主要集中在金融、生活服务、交通出行、生产能力、知识技能、房屋短租等六大领域。预计未来五年分享经济年均增长速度在40%左右，到2020年市场规模占GDP比重将达到10%以上，未来十年中国分享经济领域有望出现5～10家巨无霸平台型企业。

“社群＋”

阿里CEO张勇认为，互联网商业正从物以类聚走向人以群分。互联网时代的核心是连接。连接一切已成为互联网创造价值的独特手段。

在这样的背景下，以相同价值观，共同归属感为主要特征的社群经济的兴起，成为连接人与人、用户与企业的重要方式。社群实现了人与人之间最快的连接和高度信任的互联网经济，社群将是移动互联网时代下一个红利也将是未来商业的核动力。

社群经济是指一群有相同兴趣、认知、价值观的用户因为一个共同的目标或追求，发生群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染，对产品品牌产生反哺的价值关系，这种建立在产品与粉丝群体之间的情感信任+价值反哺，共同作用形成的自组织、自运营的范围经济系统。

在社群中，产品与消费者之间不再是单纯功能上的连接，消费者开始在意附着在产品功能之上的诸如口碑、文化、魅力人格等灵魂性的东西，而且很容易把这种社群文化移植到社群其他延伸品。

自从小米手机一夜崛起后，就引发了人们对小米模式研究与学习的热潮。如今小米旗下的产品数不胜数，手机、路由器、电视、笔记本、移动电源等。可以说，小米是由一部手机开始构建的整个商业帝国。但是不管小米的商业版图有多大，甚至有些眼花缭乱，其核心基础都离不开几千万对小米文化高度认同的米粉。

阿里巴巴副总裁靖捷说：“粉丝的经济能量有多大？下一个万亿增长点就要靠粉丝经济。数据显示，从平均购买力来看，粉丝人群比非粉丝人群高出约30%；从品牌线上营销活动的转化率来看，粉丝人群是非粉丝人群的5倍。”

在社群3.0时代，以连接一切为目的，不仅仅是人的聚合，更是连接信息、产品、服务、内容、商业等的载体。互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。

图1 小米旗下产品构成小米社群

社群的商业价值取决于其所在领域的产业格局与营运模式，社群如何在更大格局的领域，通过多个社群之间的交互跨界演化出动态平衡的商业生态，是所有社群实现商业价值的未来所向。所以商业社群生态的根本价值，是满足社群中消费者多元化、个性化的需求。因此，不是获取更多用户的垂青，而是围绕这群人精耕细作，服务于这群人的衣食住行，形成闭环。因此，未来企业制胜的关键不在于规模有多大，在于拥有多少用户和社群粉丝。

“平台＋”

猪八戒网最初确定的盈利模式是收项目成交佣金、会员费和广告费，但这种模式很容易赶跑用户或遇到瓶颈，并且买卖双方也不甚满意。对卖方来说，好不容易到手的蛋糕不愿与平台分享；对买方来说，更愿意把完整的蛋糕给设计师，好让他拼全力为自己干活。于是猪八戒网创始人朱明跃深刻地认识到，猪八戒网的商业模式需要革命。

朱明跃在深度钻研淘宝的成功要素后认为，猪八戒网最宝贵的资产是创办多年积累了海量的数据：平台已经有超过300万中小微企业，接近1000万拥有专业技能的机构或个人。除此之外，他们还有几十个T的原创作品数据，而且每一次交易还会产生大量用户行为数据。

能不能够通过交易平台沉淀的这些资源，为平台和用户双方创造更多的价值？经过研究，管理者很快发现：中小微企业来猪八戒网设计了标志后还需要商标注册和版权登记，于是猪八戒网在2014年成立了商标注册服务团队“猪标局”，为平台上海量的中小微企业提供商标注册服务。结果，仅用了半年的时间，便成了国家商标总局里平均单日注册量最高的公司，收入达两三亿元。

猪八戒网在这口“大油井”中挖到了丰厚的收益。通常，线下商标代理机构的通过率在40%～46%，而“猪标局”可以达到 80%以上，由此一跃成为国内首屈一指的商标代理机构，这就是大数据的力量。而企业在注册商标还需要后续服务，有时需要诉诸法律等等。于是猪八戒网沿着从商标设计到知识产权服务再到商标注册服务，在整条产业链上延伸其他服务，如印刷服务、制造服务等。

钻完第一口井，猪八戒网开始把赢利模式从“过路费”升级为“钻井”模式。免除了平台20%的佣金(比稿、计件除外)正式挖掘数据海洋。所谓“钻井模式”，就是“平台+”模式，就是先做好交易平台，吸聚海量用户，然后通过对用户行为和习惯的数据分析，挖掘市场潜在需求，从而在整条产业链上开始延伸，做闭环服务。现在，猪八戒内部共有6支“钻井”队伍，分别从不同的地方入手，对海量数据库进行全方位的勘探。

不过，对于传统企业而言，不要轻易尝试做平台，尤其是中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台，而应该集中优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘用户痛点，设计好针对用户痛点的极致产品，围绕产品的应用场景打造核心用户群，并以此为据点快速打造品牌。平台型商业模式的基础是大规模的用户量，这就要求一切必须以更好地满足用户需求为导向。产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。“平台+”模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。

“跨界＋”

2011年底，在实体书店没落的背景下，“方所”在广州横空出世。占地1800平方米的广州方所，书店面积为500平方米，占方所面积不足1/3，拥有超过90000册书，内容覆盖设计、建筑、文学、艺术、电影、诗歌、美食、心理学等，是集图书、生活用品、咖啡、展览与服饰时尚于一体的立体文化空间。

图2 方所书店立体文化空间

方所开业前两天营业额即突破30万元，日人流量最多达到1万人次。每逢周末，这里人头攒动，咖啡区一席难求，收银台前总有着一排长队。各类展览、沙龙、文化活动座无虚席，这便是方所的魅力所在。

在良好的环境中，人们不仅可以买书，还可以选衣服、买工艺品、看展览，体验文化消费。反过来，这些周边产品的利润又很好地支持了书店的发展。这样它们就能进行产业相互支撑，看衣服的人可以坐下来喝个咖啡，再拿两本书看看。

相关数据显示，方所营业额60%来自于精致生活用品、服装，而不是图书。与其说方所在卖书，不如说是在卖一种氛围，一种生活方式。方所策划总顾问廖美立曾说：“我们经营的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”

进入体验经济时代，大众的物质性需求已经得到了极大满足，根据马斯洛需求层次理论，如今的消费者开始追求更高精神层次的满足。过去那种只靠图书经营的传统书店的盈利模式单一，而且给消费者的消费体验也不好。因此，实体书店必须转型升级，方所通过与艺术、设计、服饰产业的跨界融合，顺应了人们消费升级后对场景文化体验的更高要求。

互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则。在互联网+新形态下，商业模式创新不尽其数，成为企业获得核心竞争力的关键。在商业模式的一次次变革，甚至颠覆过程中，新的商业模式为企业、行业带来新的生机和活力。未来，在渠道融合、供应链重构、商业生态化的新商业时代，将出现更多围绕商业模式系统要素进行的创新，以适应网络化、平台化的生产组织方式，让我们拭目以待。

责任编辑：白云

baiyun@staff.ccidnet.com

卢彦

北清智库首席社群导师