关于M公司强化产品成本过程控制的分析

高岩

摘 要：成本控制是对产品成本形成过程的监督，通过成本控制使生产费用支出限制在成本预算之内，做到挖掘潜力、纠正偏差、降低消耗，以期实现预期的成本目标。成本开支范围和费用开支标准应该严格执行财政部的相关规定，有煤炭产品成本核算的单位，相关的成本费用计提标准执行煤炭行业标准，并执行集团公司规定的成本开支范围、标准，成本控制贯穿产品成本形成的各个方面。本文就M公司如何加强产品成本的过程控制做了详细分析。

关键词：产品成本；成本控制；成本核算

1 材料成本控制

M公司根据相关制度规定对采购业务、存货管理都将会系统化调整，明确材料采购、验收、保管、消耗各環节管理办法，降低材料采购成本和储存成本。首先，各单位应根据本单位实际情况制定并认真执行材料管理办法，明确材料采购、保管、消耗、自行加工和委托加工制品管理责任，明确材料超支、节约奖惩制度。其次，各单位应根据生产计划或施工计划，采用经济批量等办法合理确定材料采购批量，通过由集团公司集中采购、招标采购、批量采购等方法，并合理组织运输，降低材料采购成本和储存成本。最后，各材料管理部门应加强材料日常管理，做好材料进出计量验收工作，杜绝入库材料质量欠缺、数量短缺，保证出入库材料数量准确；采取有效措施，降低材料库存和保管费用，降低库存材料损耗，降低制品加工过程的损耗和制品进入现场的管理损失。[1]

各单位根据公司统一要求对物资消耗实行“两定一限”管理。“两定一限”即为：定额、定量和限额，集团公司和各分、子公司分别制定物资消耗定额，无法制定定额的物资要实行定量、限额管理。各分、子公司物资消耗总定额由集团公司核定，各分、子公司核定具体物资消耗定额，要按消耗定额控制发料；无消耗定额大批领用的材料，应按批准的作业定量、限额发料，区（段、队）、科、车间领料事先应经成本员审核签章，以保证区（段、队）、科成本预算的完成。物资消耗定额由各职能部门制定：第一，由生产技术部门负责坑木、坑代、火药、雷管消耗定额的制定和管理；第二，由工程管理部门负责对各类工程物资消耗定额管理，采用“工程预算定额”和“工程综合定额”两种定额方法；第三，由机电部门负责机械配件、油脂、电缆、钢丝绳等物资消耗定额的制定和管理；第四，由物资供应部门负责上述定额以外的物资消耗定额的制定和管理。凡制定的物资消耗定额要有技术资料、统计资料和原始记录，要经常分析超降原因，保持定额的先进合理性，并不断扩大物资消耗定额的品种。

各单位对原材料的核算或产品成本核算实行计划价格管理的，应当按月及时结转材料及成本价格差异，及时调整为实际成本。不得用材料或成本价差调节成本费用。专用大型材料、专用工具、专用低值易耗品等应实行牌板管理，建立和健全使用保管责任制，经常调剂平衡使用，并严格执行以旧换新、丢失赔偿的制度。劳动保护用品要严格按照规定的发放范围和使用期限发放，认真执行以旧换新制度，不允许扩大发放范围和提高标准。材料管理部门必须按规定时间做好材料盘点工作，保证材料的安全完整，减少材料损耗；材料盘亏盘盈，必须及时作出详细分析，明确责任，并按审批权限及时进行处理，确保账实一致。[2]

2 人工成本控制

M公司为了规范职工薪酬的管理，对其核算及列支范围将做出明确的规定，以达到保证项目内容核算质量的目的。做到实事求是，内容清晰完整，列支渠道准确，不得随意乱挤、乱摊、串用成本、费用，保证该项目核算的真实性、准确性。

除了对在岗职工薪酬的管理同时还要加强劳务用工管理，控制劳务用工总量。由集团公司下达劳务费控制指标，压缩和减少劳务费用支出。各单位使用的劳务用工原则上不得突破劳务费指标，确因生产所需增加人员的，单位要以书面形式提出增人报告，经集团公司总经理审批同意后方可招用劳务用工。各单位要严格按照上级规定支付各项工资、津贴、奖金，建立工资计算和稽核的责任制，防止虚报冒领、套取工资奖金和克扣职工工资。

3 机械设备使用成本控制

各单位应加强对固定资产的管理、使用和机械设备维修。合理控制机械使用成本，坚持固定资产大、中、小修不出厂，由于M公司下属分公司有机械加工企业，其他分、子公司的设备维修均可采取内部“消化”原则，控制外委检修费，对生产急需修理而集团公司又没有检修能力的，要按照审批流程办理审批手续。各单位要严格控制租赁集团公司外单位的工程机械设备和采矿汽车。因生产需要必须租赁，要求一律在集团公司内部由集团公司调度协调解决。集团公司内部调剂不到，需向集团公司以外单位租赁的，必须由使用单位提出申请，经集团公司调度室批准后，方可外租。

4 分包成本和外委加工成本控制

各单位应建立分包和外委加工准入制度，加强对分包单位、外委协作单位资信和能力的考察、审查和评定，防止因分包单位、外委协作单位的能力影响合同履约，从而影响本单位的信誉，增加工程项目成本或产品生产成本。各单位应根据建造合同项目性质或产品组成结构等，通过招标综合评分，确定分包单位或外委协作单位。在确保满足客户需求的情况下，原则上应以低价中标。各单位还应加强对分包工程和外委加工件的材料控制，分包合同和外委加工合同中要明确材料领用范围及结算方式，领用签字人及其权限、变更方式，严格控制超额领料、超预算结算。明确超额领料处罚措施。要求各单位建立分包付款和外委加工付款的审批流程。支付分包工程款或外委加工款时应及时扣除分包单位或外委协作单位超领材料、各种罚款以及本单位统一结算但应由分包单位或外委协作单位分摊承担的水电费、大临费、规费等以及代扣代缴税金，防止因扣款不及时造成分包工程款或外委加工款超付，从而增加合同项目成本或产品生产成本。各单位应加强工程分包或外委加工进度结算控制，要求分包单位或外委协作单位按月上报工程完工进度或外委加工进度预算，预结算人员应严格遵照合同和现场实际完工量的签证按月审核，预结算分包成本和外委加工成本，预结算额必须经项目负责人批准。预结算额超过分包成本预算或外委加工成本预算，成本控制责任人必须及时组织预结算、材料、财务等人员进行分析查找原因，落实责任，完善分包合同和分包成本预算、外委加工合同和外委加工成本预算，堵塞漏洞。[3]

5 综合控制

对于M公司这样的集团公司适合采用集中审核的方法，凡是列入成本的支出，必须统一集中到财务部门按照控制指标，经过严格审批或事先批准，才能列入成本，做到事先控制。成本控制的标准包括：一是在上年基础上预计本年采取某些措施，经过努力可达到的新水平，一般情况下，以本年度计划成本水平作为控制标准。二是以上年实际单位成本作为控制标准。三是以上年实际最好月份单位成本作为控制标准。四是以上年实际平均先进定额即上年实际平均单位成本与上年最好月份单位成本之间的平均数，作为控制标准。对于定额的执行与管理，各单位应加强定额完成情况的检查和分析工作；定额一经确定，必须认真执行，如遇特殊情况需要修订定额时，需经集团公司、各分、子公司主管领导审查批准；实行定额分级分口管理，层层分解落实到部门，矿（队、车间）及各岗位每名员工上，并严格考核，实行奖罚。建立完善的车间生产台账，编制生产进度表，各车间、各工序内部对在产品和完工产品进行严格管理，上下工序之间进行妥善交接、责任明确。

参考文献

[1]马军.我国煤炭企业必须走大集团、跨国经营之路[J].煤炭企业管理，2002.10.

[2]贺庆祝.SWOT分析法在企业经营管理中的作用[J].理论探讨，2007.11.

[3]衣新龙.财务治理理论研究[D].宁夏：立信会计出版社，2004.