日本百年老店常青的秘诀

文/刘 军

日本百年老店常青的秘诀

Evergreen secret of century old shop of Japan

文/刘 军

客观地、实事求是地看待对手，是战而胜之的前提条件；带着情绪，抑或戴着有色眼镜看对手，是夜郎自大的表现，不仅于事无补，其败北的命运亦将不可避免

纵观全球企业，拥有两百年以上历史的企业，在中国有9家，美国14家，德国800余家。从历史原因来看，美国建国不足240年，长寿企业相对少一些，而欧洲在衣、食、住、行的几乎所有领域都拥有长寿企业，德国、法国、意大利、瑞士等国家生产高级奢侈品以及食品、机械等的长寿企业很多。

然而，全球长寿企业之乡不在美国，也不在欧洲，而在日本。日本的长寿企业是压倒性的，日本是“世界第一”企业长寿国名副其实。从现存企业数量来看，拥有两百年以上历史的企业，日本有3000家，也就是说，全世界“200岁以上企业”中，四成都是日本企业。据日本调查公司帝国数据资料库发布的信息，全日本创业百年以上的企业数量高达22，219家，其中有39家更是拥有500年以上的历史。

世界上最长寿的企业是日本大阪的建筑会社金刚组，创办于公元578年，至今已传至第40代，是现存于世上的最古老的家族企业。同样从宫殿等传统建筑起步、迄今已经发展为日本代表性建筑业企业的竹中工务店，也拥有400年以上的历史。当梅耶·罗斯柴尔德还在四处寻找自己的第一桶金，约瑟夫·摩根还只是咖啡馆小老板，伊雷内·杜邦还在为从商还是从政而烦恼时，一群人在总被地震和台风困扰的日本列岛上，已通过在深山老林中开采铜矿、在繁华都市中兑换钱币和在穷乡僻壤贩卖稻米完成了原始积累，成为一代富可敌国的商界豪强。虽然只有历史学家才会记住这些开拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、岩崎这些姓氏，如今早已成为一个个商业帝国的代名词。

全球长寿企业扎堆日本，这是什么原因呢？地球人都在思索。拥有悠久历史的企业为何如此集中于日本？换句话说，日本百年老店常青的秘诀到底是什么？

日本独特的企业文化是企业长寿的营养源。在“富不过三代”的魔咒下，中国家族企业还没有机会证明自己持久的生存能力。“道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代”，中国人在表达了对商人铜臭味的鄙视之后，忽略了这句话的前半部分，于是商人被等同于为富不仁的暴发户。作为学生的日本人却对其进行了重新解释，将中国知识分子的“修齐治平”统一在商业运作中，证明了道德、责任和财富也许并不是那么水火不容。时至今日，当中国的富二代以各种面貌出现在媒体的社会娱乐版时，日本的富N代们还在默默地创造他们的商业神话。

与创新叛逆、雷厉风行的美国企业文化相比，日本企业文化也有其自身的特色。第二次世界大战后，日本作为战败国，陷入了可怕的经济危机之中。为了从崩溃和萧条中挣脱出来，日本派遣了大量的有识之士去美国寻求解决之道。在认真考察了美国企业成功经验之后，几乎所有人一致认为，日本不能照搬美国的管理模式，必须寻找自己的路。历来善于吸收外来文化的日本人，在苦苦寻觅中终于找到一种管理模式。

日本人新的管理模式的特点可以概括为一个“和”字及三种“神器”。“和”指企业珍视和谐一致、团结协作。三种“神器”作为“和”的思想的具体化，是日本企业所普遍推行的“终身雇佣制”、“年功序列制”和“参与制”。终身雇用并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务，作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。

这种制度能够给员工以很强的安全感。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话。而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。“唯有公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促成进步与发展。”是尽人皆知的松下员工的信条。“年功序列制”，主要是按照雇员年龄、工龄、学历、经历等要素来确定工资标准，与终生雇佣制相关联。企业参与制，是指集体参与管理的制度。表现在：集体决策，会议决策不是以少数人说了算数，必须经多数人同意，甚至尽可能一致通过。

三种“神器”来源于日本神话。天皇的始祖天照大神，在天孙下凡人间行使其统治权之际，授予他一面镜子，一块玉，一柄宝剑，即三种“神器”。在日语语境中，“神器”不仅非常宝贵，而且具有非凡的效用。的确，三种“神器”的运用，导致日本经济出现了最为辉煌的一段时期；日本企业及其产品，具有强大的国际竞争能力。在世界经济的竞技场上，面对新兴的东方武士，老牌的西方拳师屡战屡败。日本人找到了适合本国的管理模式，使处于崩溃边缘的经济从废墟上奇迹般地复苏了。

日本经济“奇迹”的出现，使得日本式经营管理为世人所瞩目，其中的“终身雇佣制”更是闻名遐迩，引起了西方世界乃至全球的震惊。西方管理学者实地调查了日本的公司和企业后，不得不承认，日本之所以取得如此成功的一个重要原因，在与他们实行了一种与西方完全不同的管理技能。善于标新立异的美国人，将日本的这种管理方式，起了一个响亮的、极具时代感的名词——“企业文化”。于是，“企业文化”这个名词，传遍了全世界。

“ 单子继承制”。作为一个企业，创始人筚路褴褛、披荆斩棘不会有太大区别，而如何在传承中发展才是最大的挑战。如何回避后继者败家，也是让企业得以长寿的一种隐秘的诀窍。日本长寿企业多为家族企业，日本的这些家族企业大多实行“单子继承制”，即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。

幕府时代初期，日本家族还实行诸子均分制，但随着家产被后代越分越小，众多大型家族企业走向了消亡。意识到诸子分产的危害后，日本逐渐选择了严格的长子继承制，即由一子(一般是长子)继承家业与家长权，同时也继承全部或大部分家产，避免了财产的分割。这么做的目的，既是为了防止内斗，也避免家族实力因分家而被削弱。

日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”，它们经常会面临由创业者的不肖儿子来继承企业可能带来的危机。在历史的演变中，日本的长寿企业大部分都会在不肖儿子出现时废止“单子继承制”，然后寻找有才能的后继者，或在女婿或家族旁系中寻找能人接班，这已经成为日本企业一种自然的默契。

多数情况下，为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。例如，家族企业的后代无能力接管企业，或者不愿意接管，那么，家长会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再举行仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。之后，就由这个“婿养子”成为家族的掌门人。日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。松下电器公司的创始人松下幸之助将公司交给婿养子松下正治(本姓平田)，丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎(本姓儿玉)，便是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子。

这种特有的“单子继承制”或“养子继承制”，其实已经包含了择优机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“反偷（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。

专注精神。在百年企业已属稀有的今天，金刚组为何能屹立千年？金刚家族第40代堂主金刚正和曾说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。与此同时，积极对应市场变化，也是长寿企业不可缺少的要素。如果生产马车和马具品牌的企业只是执着于与马相关的业务，那么面对汽车的普及，任何经营者的存续都是困难的。

爱马仕始于1837年，是一家忠于传统手工艺，以制作马具起家。经过不断创新，现今拥有箱包、丝巾领带、男、女装等十六类产品系列以及新近开发的家具、室内装饰品及墙纸系列的国际化企业，全球共有25个分公司管理及分销来自四大范畴的产品：鞍具及皮革、香水、钟表及餐瓷。从1837年在巴黎开设首家马具店以来的170多年间，爱马仕一直以精美的手工和贵族式的设计风格站在时尚之巅。它奢侈、保守、尊贵，整个品牌由整体到细节，再到专卖店，都弥漫着浓郁的以马文化为中心的深厚底蕴。人们也许想不到，以生产丝巾和领带而著名的爱马仕竟然是以生产马鞍和马具起家。爱马仕从马具转向了箱包、装饰品等业务，才有了今天的繁荣兴盛。如今要订制一个爱马仕的“凯利包”，需要等上几年时间，因为它的每一块皮革，都要经过多重繁复的步骤来处理。这种皮包均有制造匠师的标记，不论维修或保养，都由同一匠师负责，对客户的忠诚，如此严谨的制作，正是它矜贵的原因。

中庸之道。在日本企业家看来，要在一个行业中长期发展，稳居中游是最优策略。露头椽子先朽。个人是这样，企业亦如此。但是，稳居中游并不意味着放弃学习，要想在激烈的竞争中长期生存下去，必须善于学习、模仿与创新。“学如逆水行舟，不进则退。”学习他人的长处对于一个长寿企业来说也是必不可少的品质。

而在学习的过程中，日本企业也学而有道。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本。但是，日本企业令人尊敬之处，在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收。日本企业很精明，紧盯最优，甘居老二。这亦可以看成中庸之道的变种。

忠诚度。日本评价员工的首要标准是对企业忠诚度，日本企业追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强，在日本白领看来，这恰是职业生涯之大忌。

日本企业强调“仁爱”、“贵和”等原则，将修身（注重员工终身培训）、齐家（单子继承制与终身雇佣制）和治国（对社会负责）三者紧密串联起来，在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性，形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。