员工管理要以钱为本

贾昌荣

人是企业中最关键、最活跃的生产力要素，招人、用人、留人是一个永续话题。很多企业家面对媒体采访时，冠冕堂皇地喊出“事业留人”，“感情留人”，“文化留人”，甚至喊出“用钱激励员工不是最好的激励手段”？？这是最冠冕堂皇的管理谎言，背离人性！

管理大师彼得·德鲁克曾一针见血地指出，“即使换了天使做CEO，她也会变着法地去赚钱。”原通用电气CEO杰克·韦尔奇也指出“一切以利润为导向，一切以效益论英雄”。企业的使命就是赚钱，就是创造富翁，就是创造税收。老板是什么？是企业致富带头人。好领导一定是带领员工向“钱”看，并让员工大有“钱途”！这并非倡导金钱至上，而是强调了企业及企业家的责任与义务，只有企业赚钱，才能履行社会责任，才能福祉员工，企业这台经济机器才能永久地运转下去！

不仅赚钱，好的企业家还要会分钱、善用钱，用钱来理顺员工的人性。很多企业赚了钱不“分”，一部分是不知道怎样分，更多的是不想分，留作企业发展资金。赚钱不“分”是一个错误，就如蒙牛乳业集团前董事长牛根生所言：财聚人散，财散人聚。试想一下，员工看帮企业大把大把地赚钱，而进再多的钱都与自己无关，谁还陪企业玩？人才作为“流动资产”是不是都跑了？人心向上，人性向下。即便某些员工没有“跑路”，其满意度也必将低下。

员工是企业最重要资产，是企业的摇钱树。既然要马儿快些跑，就要给马儿多喂草，甚至福及马儿的家人们，以及那些已经退休的老马。阿贝斯是迈阿密城市国民银行（简称“CNB”）总裁，2008年11月，西班牙卡哈马德里银行出资9.27亿美元购买了这家银行83%的股权。阿贝斯将出售银行股权所获资金中的6000万美元分发给了自己的员工，包括399名在职员工和已经退休的72名前员工，平均每人12.7万美元。

和员工一起规划怎样赚钱

很多企业老板私下痛骂员工不忠，或感叹员工不能风雨与共。可是，老板们是否意识到，你每年甚至每个月都计划要赚多少多少钱，并且每年还要翻着番地要多赚，可是你多赚了，员工呢？是否还年复一年、月复一月地挣着死工资？如此想想，员工为什么要跟着你一起干？所以，老板不要在沉迷于自身的人格魅力，而是要让员工觉得跟着你干有奔头。这就需要企业老板做好三件事：第一，告诉大家为什么会赚钱；第二，告诉大家怎样去赚钱；第三，告诉大家会赚多少钱。

企业战略对企业利润实现有着最重大影响，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。因此，赚钱需要战略谋划，需要对业务进行选择、定位和布局。简言之，就是从众多的赚钱机会中，寻找到针对企业素质、资源和能力最容易赚到钱并且有利于长期赚钱的业务，并围绕这项业务去进行战术性落地，这是每家企业尤其是初创企业所必须认真考虑的问题。可以说，企业战略就是研究企业怎样赚钱（盈利）、怎样分钱（利润分配）以及怎样用钱（再投资或消费）的科学与艺术，而绝对不包括“攒钱”，让钱停止流动不符合资本的意志。

企业在成立之日起无不为员工灌输发展愿景，告诉员工跟着“我”干会赚大钱，会拥有大平台。时下最热门的“画饼”就是“上市”，告诉员工，“我们的企业会上市，那时跟我打天下的很多人都会拥有原始股，都会成为百万富翁。”并且，在这个时期就要制定好能够获得员工认可与信服的“赚钱计划”。诸如皇明集团总裁黄鸣推行的“奖励股金预备金制度”：企业一旦上市，股金预备金可以兑换为企业原始股，以此为基数，公司再赠与相同数额的原始股份，自己还有权认购相同数量的原始股。按此计算，一位员工累计持有100万元股金预备金，则企业进入上市程序后，他要获得价值300万元的原始股份，只需要支付100万元的现金。而这笔原始股份在上市后，价值将以千万元计。

教会员工通过工作去赚钱

授人鱼，不如授人以渔。道理没错，但真正高明的现代企业老板既要授人“鱼”，又要授人“渔”，缺一不可。因为“鱼”是眼前且现实的，“渔”则是永久与长远的，这可能是员工一生的“饭碗”。

当然，“授人鱼”绝对不是直接给员工发钱，而是引导并教育员工主动去赚钱，让员工业绩贡献与个人收入成正比，相对于其他员工的收入具有公平感。概括说来，就是日常赚“小钱”，这是摆在眼前的甜头儿，让员工感觉到希望常在。这常常通过月度工资、奖金、福利等形式体现，然而企业不应简单地按月到时间就发一揽子薪酬发给员工，而是要引导并教育员工怎样通过工作快速产生业绩，做到月月有成果，并据此获得回报。这要求企业在管理上能够統一赚钱的思想、目标、方法、行动，以及分钱规则。

而“授之以渔”，则是要教会员工长远赚“大钱”的理念、方法与技能，让员工随着企业发展增加的不仅仅是金钱，还有能力，这些都是财富。只要能力在身，即便抛掉手头的存款，还可以再赚回来，这最能激励员工潜心在企业修行的良方。

很多企业家都知道自己的任务：定战略、搭班子、带队伍，可是队伍真的带起来了吗？还有其他中高级管理人员，手下的员工都带起来了吗？富有远见而务实的企业会把“带队伍”提升到战略高度，因为这就是员工的盼头，这足以稳定企业大局并增强企业核心能力。马云把带队伍概括为“八条”：授人以鱼、授人以渔、授人以欲、授人以娱、授人以愚、授人以遇、授人以誉、授人以宇。

方法奔着目标而来，向着愿景而去。赚钱愿景纵然可以描述为像“共产主义”一样伟大与令人向往，但在企业还是要尽量强调其现实性。如果员工累死了也无法触摸，那么赚钱的愿景就又成为一座“大山”，压在员工头上，并且迟早要“倒掉”，不现实的事情谁还会为之而奋斗？所以，企业为员工描绘赚钱愿景以及实现路线，同时告诉员工这个周期不会无限长，3年以内最靠谱。3年甚至5年以上的战略愿景常常被员工无视甚至嗤之以鼻。因此，企业要向员工明确赚“大钱”愿景的五个关键要素，即要多久、赚多少、怎样赚、如何分、怎样用。

告诉员工该如何去“用钱”

牛根生说过：“人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。”在企业里，这句话可以这样来理解：一旦员工手里钱多了，就不知道怎样花了。员工就难免会浮躁、冲动、迷茫、观望、沉沦、犯错？？企业家有责任把员工带到正确的轨道上来，告诉有效管理并使用赚来的钱，否则就会把企业带进沼泽地。

员工富裕的种种表现都是对企业无益的，因为员工心里“长草”了，工作精力也分散了，注意力也不集中了，甚至可能因此而产生恶果：因过度消费而金钱散尽；因投资失败带来痛苦；因错误行为导致犯罪？？更重要的是，此时，企业在他们心里的位置也不再那么重要了，他们不会刻意去想我的钱是怎么来的，而是想我的钱应该怎么“去”，或者改善生活，或者用于投資，或者其他。如果赚来的钱没有一个好去向，员工也将成为一个负能量员工。因此，企业不但要教会员工怎样赚钱，还要教会怎样花钱（投资与消费），以及怎样管钱（理财）。试想，如果自己的钱都用不好，管不好，又怎么能用好、管好企业的钱呢？

实际上，员工在有钱的时候，常常是离职的高发期：2012年5月，就在FACEBOOK上市前后，也发生了批员工离职状况。包括CTO在内的多位公司高管，都在下半年离开了公司。在谷歌上市三年后，公司300多位初创员工已经离职100多位。根据《旧金山纪事报》报道，这些人可能开始了新的挑战，也可能跑到地中海的游艇中开始享受余下的人生。斯福坦大学教授 shai bernstein在追踪近2000家高科技科技公司上市后也发现，在IPO后这些公司常常会流失很多甚至大量的员工。中国企业同样面临着这个问题：从2013？2014年，阿里巴巴的员工离职潮也再次上演。

员工离职干什么去了？主要是创业。员工在拥有一定金钱资本以后，尤其容易产生去职创业的想法。一是追求自我实现，二是要出长期以来被老板压迫的那口恶气。员工与企业能够同贫穷，但不能共富贵。本来一起干着挺好，却常常把心转向独立创业。这也带给企业家思考，上市带给持有原始股员工的可能是巨额财富，企业还拿什么激励、挽留他们？如何安抚他们创业的冲动？其实，企业和富有的员工之间还是有很多事业合作机会，关键在于企业转型与机制构建。

建立以钱为纽带的新关系

“成人达己”是永不过时的经营哲学，当员工能力强大到一定程度且财富积累到一定程度时，那么企业就可以帮助员工实现角色转换，或者成为企业内部合伙人，或者成为外部合作人。否则，富裕的员工流失几成定局。一家科技公司Tumblr也经历了人才大出走。就在雅虎花费11亿美元对其收购的几周后，就先后失去了媒体总监马克·考特尼（Mark Coatney）和创意总监雅各布·比嘉尼（Jacob Bijani）。

但是，两种情况都需要企业与“员工”之间建立基于共同事业的资本联系，鼓励员工把钱用到员工其所熟知或认可的业务上，这才是真正利益相关、荣辱与共的合作伙伴。这种资本联系超越了一些企业把员工视为内部客户或者合伙人的理念层面，诸如星巴克和TDIndustries便把他们的员工称为合作伙伴，而著名的起搏器制造商佳腾公司，则使用了员工业主这一术语。还有，亮视点眼镜、万豪酒店、戈尔有限公司、帕布克斯超市和第一资本金融公司也把员工称为合伙人。

显然，仅从理念上、口号上或对员工的尊重上还不够，还要知道员工想要什么。很简单，第一个想要的是让钱增值，第二个就是自我实现，没有人愿意过早地退休，这是一个多层次需求。简言之，就是钞票、山头（森林）、信任、责任与尊重。是老虎，总要给山头；是狮子，总要给片森林。员工不是怕承担责任，而是希望在自己的山头或森林承担起责任，建立起权威，赢得尊重，获得信任，并赚更多的钱。

其实，任何一家企业的事业平台都不乏机会。就如农村从生产队集体生产到包产到户，就创造了以家庭为单位的无数机会。做企业也是一样，企业要学会先做大，再做小，这样就会细分出很多事业机会。360公司CEO周鸿伟就在寻找更多的新合伙人，把公司很多业务拆分给他们管。这样做就要把一条臃肿的大船变成很多条快船，让每个合伙人才能感受到自己的责任。未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。其实，钱并不是员工创业的充分条件，只能算必要条件，自身的其他资源、综合能力、创业项目等多因素的不确定性，决定其不如立足“老东家”的平台来进行内部创业，把钱投在自己所熟知的领域。

2015年，企业界、管理圈都有一个热门话题，那就是万科的合伙人制改革。早在2014年3月份，万科就提出建立事业合伙人制度，在过去职业经理人制的“共创、共享”之间，加上了“共担”，变为合伙人制度，要求承担决策职能的合伙人必须要跟投公司的项目，实现了股权捆绑与项目捆绑。而万科进一步的事业合伙人制度3.0版本还设想把产业链的上下游、资金方、土地方以及总包、设计、营销等都变成合伙人，这样万科的项目与上下游产业的关系就类似互联网所说的众包、众筹。通过将金字塔的塔尖削平，把未来的万科变成一家平行架构，员工和合作伙伴都是合伙人的众筹公司。为此，万科推出了“小草计划”：万科以投资入股的方式鼓励内部员工辞职创业。万科的政策是单项创业项目的出资额不超过3000万元，累计出资额不超过3亿元；万科规定创业者不得使用万科品牌。如此，万科通过自身与员工共同出资不但实现了轻量化，也降低自身的运营风险，更重要是更加牢固地捆绑了企业（离职创业）骨干，并吸引了他们的资金来共同打拼事业。诸如，原万科高级副总裁肖莉、毛大庆离开后，依然是万科的外部合伙人。