怎么做好教练式领导

杨新华

企业高层和中层之间认知不对称、矛盾冲突多具有普遍性，演变到一定程度就是高层觉得中层不专业、中层觉得没有受到重视而离职。产生这些问题的核心原因在于，公司中高层之间没有形成共同的管理语言，高层比较强势，采取典型的集中式指挥、行政式管理，缺乏对核心干部的倾听、沟通和针对性指导。集中式指挥、行政式管理比较适用于体力劳动者的管理。而21世纪管理学最大的挑战，是如何提高知识员工的生产率。近两年兴起和流行的教练式管理，是提高知识员工劳动生产率的有效方法之一。

教练式领导的理念

华为总裁任正非三年前提出“让听得见炮声的人来决策”。他指出，华为过去20年的成功是依靠中央集权式管理实现的，但今天华为要实现权力下放，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。结果降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”教练式领导作为一种新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令为特征的“集权式管理”，并被相当数量的企业所采用。

教练式领导是上级管理者帮助下属自主发现工作目标、将个人目标融入组织目标，并使其在组织中能以最大的热情和创造性来工作。教练式领导通过充分调动员工工作意愿，帮助其提高工作能力、高效地完成工作目标。

教练式领导的管理方法

在企业中推行教练式领导，不是无底线相信员工、放任员工凭着自己兴趣和爱好工作，而必须将员工和管理干部的个人工作目标有效统一到公司和业务单元的战略目标上来。从这个角度，教练式领导和行政式管理在管理过程和管理方法上有共同之处，都可以分为目标制定、沟通和协调、绩效激励等步骤，但在每个步骤上的着重点有明显的区别。

● 以计划为抓手

教练式领导的首要方法是发动干部和员工提出自己的工作目标。没有目标作为基础，就像大海中一艘没有方向的轮船，漂到哪是哪。在提出计划中有三个常见误区。

一是员工完全听任上级的想法。表面上，员工说：“你是老板，你说了算”，其实他们心里想的是：“好吧，虽然我不同意你的想法，但是我还是会按照你说的去做。如果这个做法最终失败，承担责任的不是我，又不是我出的主意。”

二是员工认为外部环境变化太大提不出个人目标，这是典型不敢承担责任的借口。即便外部环境存在不确定性，但作为企业不可能打乱仗，必须基于一定的假设前提提出公司目标，在公司目标指导下员工必须提出自己的个人和团队目标，以确定性的努力应对不确定性的外部环境。

三是员工认为没有上下游环节和上级的资源支持，自己目标实现的变数太大。这种情况正说明了目标和资源配合需求要一体化，有了匹配目标的资源需求，公司就有了协同事项和团队配合。

因此，计划是教练式领导的重要抓手。没有计划，老板哪怕再雷厉风行、忙得脚后跟打后脑勺，员工可能还是那里优哉游哉，这不是执行力。“执行力”不是个人去做，也不是雷厉风行，而是当领导者不在的时候，整个团队仍旧能够有条不紊地工作。

● 以教练为手段

人的综合能力有三个要素：心态、沟通、知识。在过往学习和工作中，往往很看重知识、方法和技巧，却对心态、沟通视而不见。但心理学统计研究表明，个人成功与智商的关联度不到30%，真正起决定性作用的是个人的心态和沟通协作意识。这也是教练在很多企业大放异彩的原因。

教练通过使用启发式的教育，用疑问、反问来促使下属更多思考，同时给予下属合理反馈、区隔他的想法和环境变量的异同，帮助他洞悉现状与目标的偏差和距离，引导他瞄准正确的问题、提出解决问题的方法，并督促他实现。更重要的是，帮助员工积极调整心态，在理性和情感层面赢得承诺，基于对人的了解以激发和激励员工，帮助员工将积极心态贯彻到行動上。

● 以绩效激励为动力

教练式领导不适用于所有下属和员工，企业领导人都会寻找匹配公司文化和自己管理风格的员工。马云说“寻找几万个志同道合的人”，联想也有“入模子”的做法，海尔提倡“赛马而不相马”。

通过几个绩效周期的评估和观察，综合下属在不同维度的表现，一定能挑选出相对适合团队和领导风格的人员，在实现团队业绩目标的同时，选出价值观匹配、德才兼备、业务能力突出、管理基础好的下属，作为重点激励对象，提升核心队伍的业务能力和凝聚力。