刘兴爱提问：烘培企业如何减少耗品？

我们是一家做烘焙蛋糕的企业，有一个中央工厂、50家直营店，年营业额1个亿。我们的管理是分散式的，60%的产品是工厂做，20%是自己店做，还有20%属于外购。

我们的存货周转率很高，差不多有29天。由于产品的品种丰富、上下市频繁，一旦产品下市后，对应的包材和原料就积压了，我们很头疼。另外，因为都是现金给付，欠款非常少，所以应收账款周转率很高，但是也会有死账等很多无法解决的问题，请您指点。

刘兴爱 湖北优D妞妞财务经理

史永翔：要想管得清，先要耗品分得清。分清由工厂、店面、外购分别产生的包材量，分得越细就越容易管理。同时还要按品类来分，因为所有的包材都是来自品类管理，如果品类管理太粗放，会导致计划单不准确，从而造成损失。此外，你的销售管理和运营管理之间是脱节的，计划也就比较粗糙，所以你的品类和包材的管理还需要更细。

你可以用“事后追溯法”，就是每个月将所有损耗进行原因追溯，开会分析、讨论问题，找到解决方法。把这项工作扎实地做满一年，在第二年做品类管理的时候就会上升一个台阶。

许俊峰提问：镜架代工企业如何压缩交付期？

我们是生产眼镜架的代工企业，产品有金属、板材两个品种，都是外贸订单，现有员工120人。

我们特别关心产品的生产周期、流动性，其次才是现金的流动性。以前的产品交付期从接单到出货是三个月，目前我们是两个半月。配货期原则上在1个月，但实际上会有10%的拖期。产品分半成品和成品，半成品还要发到外面加工，加上外协加工的时间至少要1个月，成品生产是10天。对于我们的产品交付期问题，希望能指点一下。

许俊峰 温州市森视光学有限公司总经理

史永翔：交付期是外贸中的硬指标，交付期管理不好，营业额就拉不高。所以，你要尽量压缩交付期，交付期越快竞争力就越强。

原材料的存货期应该是原材料从进货到拿去加工的时间，这个数据不是预估的，而是实际发生数，是需要财务提供给你的。在制品加工阶段，一部分是外协，还有一部分自己做，这也要数据作支撑，它会直接影响到你对客户的交付期。这些地方不划分清楚，接单时就会出问题。虽然外协会遇到许多变数，但你先要有计划，然后进行数据收集，比如外协需要多少时间等。这些数据的计划工作做得越好，你就越容易控制住交付期。

郑巧莲提问：工厂经常需要赶货，怎么解决？

我们是一家做帽子外销的传统企业，产品以夏季款居多，年营业额4000多万元。我们在供应链、生产管理上有问题，相关数据统计得不准确，导致工厂经常赶货。希望您能给一些解决方法。

郑巧莲 宁波信宏帽业有限公司财务经理

史永翔：你们要做好三件事。第一，抓銷售计划。销售计划不准确没关系，但要有一个大概的计划。对于客户订单要提前做好准备，不要等到明天要货了，今天才开始准备。第二，排计划。对于订单如何交货，让采购、销售、物流、生产全部把时间列出来，每个订单都要这样排列，然后让他们签字，任务拖一天就罚多少钱。因为你不懂，所以不需要管得太细，你做的只是责任的分配与追究。第三，立规。生产中一定会发生赶货现象，交付期一旦出现问题，各部门经理都会找客观原因，所以公司要先立规，他们签了字就要罚款。以上是你第一个月要做的事情。

从第二个月开始，凡是有延期的订单，将原因进行汇总并分析，是能力还是态度问题，是内部还是外部原因？追究责任不是最终的目的，重点是要经理们负起责任。领导人不要急着去解决问题，而是要找出问题背后的动因。如果是态度问题就要给他压力；连续交货不齐是他思想上不重视，让他换个人试试；如果是能力问题，就派人去协助他；如果是外协的原因，那就要换供应商。这些事情一定要自己亲自去盯。

三个月以后运营一定会有改善，这时就要开始奖励。一手罚，一手还要奖，我们的目的不是为了罚，而是为了把事做好。表扬要公开的表扬，但是批评则要单独地批评。

黄兆伟提问：老企业如何进行管理变革？

我们是做环保手提袋的企业，产品品类丰富，可用于礼品、食品、酒类等，年营业额1亿元，废品率10%，净利润10%～20%，库存1000万元。由于供应商通过承兑汇票、现金、转账等方式付款，公司应收账款的周期较长，应收账款1000万元。

公司经营了20年，内部的亲戚朋友、老员工很多，管理变革缓慢。我在财务、仓库部门推行了一年多的ERP系统，虽然每个月都在做数据整理，但由于品种很多，物品堆放不清晰，最终整理出来的数据一直不准确。对于这个问题，希望得到您的指点。

黄兆伟 四川省开璞环保包装制品有限公司总经理

史永翔：公司营业额1亿元，存货1000万元，废品率10%，废品和存货相当于是1：1，甚至废品率还超过了存货，所以周转很慢，公司成长率其实并不好。这个行业非常好，下游客户丰富，公司的产品与客户都不错，这就说明该公司没有利用好资源。

此外，这是国内一家比较典型的老公司，老观念、老员工以及亲戚都是阻力。他们会一直给你传递一个信息—不需要改变，也不可以改变，因为改变一定有风险。如今许多民营企业“未老先衰”，与此不无关系。因此，你公司最大问题就是员工心态的问题，但转变心态首先要从你自己开始，什么方法不重要，重要的是变革的决心。