陈昊市场从来无小事

2017-07-24吴毓

中国汽车界 2017年3期

关键词：十堰总部东风

□本刊记者吴毓

陈昊市场从来无小事

□本刊记者吴毓

二十五年前，他初到十堰，见证了市场经济的杠杆；十五年前，他远赴广东，体验了市场经济的繁荣；三年前，他驾船出海，理顺供给与需求、升级渠道与效率；陈昊的成功之道很简单：对市场、对用户，始终保持敬畏之心。

初入社会，见证市场手段

从1992年到2002年，是陈昊生命中最重要的十年。在那十年中，他初次见识到“市场”的手段，对供给-需求之间难以捉摸的关系有了敬畏之心。

东风日产年销量单位：万辆

1992年从浙江大学毕业，陈昊就被分配到湖北十堰——当时被称为“二汽”的东风汽车公司。虽然有“川陕咽喉、四省通衢”的美誉，但二十五年前的十堰还是一个偏远的地方。乘火车要一夜的时间，才能从武汉达到十堰；乘汽车要整整一个小时，才能从十堰市区到达陈昊工作的汽车厂。在十堰的工厂，陈昊一干就是十年。

1992年春天，邓小平同志南巡深圳，并提出“要抓紧有利时机，加快改革开放步伐……”在那之后，中国经济开始了连续二十年的高速发展。宏观经济向好，直接带动了基础设施建设的发展，钢材、水泥、汽车……都变得供不应求。

二汽生产的商用车也成为紧俏物资，即使生产线三班连轴转，也是难以满足需求，等着提车的人在厂门口排起了长队。十堰人也因此享受到改革的“第一波红利”。但好日子并没有过很久。1997年，国际市场有金融大鳄索罗斯偷袭主权国家、亚洲四小龙也失去了威风；国内市场三角债泛滥，导致很多企业因现金流枯竭而一蹶不振。

陈昊对当时的变化记忆犹新：“从厂门口提车的人排起长队、工资奖金一分不少，到厂门口堵着‘要债的人’，经常只发一半的工资……”陈昊亲身体会到了市场经济的盛夏与严冬。但这并没有妨碍他“下海游泳”。他的心已经跃跃欲试。

2001年11月，中国正式加入世贸组织，全球市场对中国、中国市场对全球，敞开了大门。2002年，东风汽车启动新战略布局，从十堰总部抽调业务骨干，去广州筹建南方事业部（即今日的东风日产）。陈昊顺利地成为其中的一分子。

2003年成立的东风日产，销量已经从诞生之初的6万辆发展到百万辆规模，成为与上汽大众、上汽通用、一汽-大众、北京现代比肩的巨舰。陈昊也没有停下成长的脚步，先后担任东风日产乘用车公司法规部部长、总经办主任、经销商支持部部长，并于2010年7月起担任深圳市东风南方实业集团有限公司总经理。

升级品牌，贴近消费需求

2014年3月，陈昊出任东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长。他上任后做的第一件大事，就是全力推动YOUNG NISSAN战略的发布，重新解读东风日产品牌，以品牌的主动升级去贴近市场的消费需求。

从2014年到2015年，是YOUNG NISSAN战略的1.0时代，主要经营情感沟通。陈昊解释说，以前用户买车，不但要自己满意，更要让“别人”满意——父母满意、兄弟姐妹满意，甚至连身边的朋友同事也都要一一咨询意见，生怕不小心越界、出位。现在用户买车，已经变成“我的地盘我做主”——只要我自己满意就好。

2014年年底发布的YOUNG NISSAN战略，就是基于消费心理的变化而生，将技术、产品的理性沟通，升级为个人情感的感性沟通；先以情感打动人，再以产品说服人。

从2015年年底到2016年，YOUNG NISSAN战略进入2.0时代。从1.0升级为2.0，解决了两个问题。首先解决用户定义的问题，新战略是开门迎客，而非拒人千里——“YOUNG”不仅是年龄的“YOUNG”，更是心态的“YOUNG”，每个人都有年轻的心，每个人都是东风日产的目标人群。其次要解决品牌支撑的问题，既要符合东风日产的现状，又要放眼未来，具有前瞻性和可持续性——以“激情”、“挑战、“自信”三个关键词去定义YOUNG NISSAN战略，并从产品、技术、营销和服务四个方面进行诠释。

时间进入2017年，YOUNG NISSAN战略也进入3.0时代，其核心就是i的三次方计划。在这一阶段，“激情”、“挑战”、“自信”之外，增加一个关键词——i“智能”。显然，如果说前三个品牌支撑仍然偏于感性，智能则是绝对实力的直接体现，是用户体验的再次升级。

除了为YOUNG NISSAN设定关键词，东风日产还以三个终极目标去诠释智能。零碰撞，指主动安全技术，目前是将NISSAN i-SAFETY技术装备到所有的主力车型上，并在未来导入自动驾驶技术；零排放，指电动车发展的发展；零距离，指未来的智能互联，让人车之间实现零距离。这三个“零”，都可归纳于“智能”。

陈昊表示，兵无常势，水无常形。如果不能保持迭代、发展，满足消费者，所有的品牌定义、核心目标都是一句空话。

简政放权，响应市场反馈

陈昊上任后做的第二件事，就是改组渠道架构、彻底简政放权，以推动渠道快速响应市场的商业需求。

此前，东风日产销售总部下设东、南、西、北四个地区部，每个地区部管理三个营销中心。销售总部首先要分别去了解四个地区部的市场状况、消费需求，制定商务政策后向四个地区部宣讲，四个地区部再分别传达给所辖的营销中心。

设定销售总部-地区部-营销中心三级架构，本是为了区域市场可以有较为统一的商务政策，临近的市场可以实现战术上的互补互利。但在实际执行中，却出现了营销中心与总部互相够不着的情况——销售总部对营销中心的需求体会不到，营销中心对销售总部的政策理解不深。

既然头与手不相见面、说与听相隔千里，其信息传递的衰减自无需多言，反馈、反应的效率低下也可以自行脑补画面。

2016年，陈昊撤销了四个地区部，营销总部直接面对十二个营销中心，使得营销组织变得扁平化。新的渠道架构建成后，销售总部与营销中心直接联系，沟通、决策更加高效。营销中心有什么问题、区域市场有什么需求，销售总部有哪些资源、商务政策有哪些支持……全部摆在桌子上，所有人都看得一清二楚。

“简政”之外，陈昊还在尝试放权，积极推动营销中心直接决策，进一步提升区域对市场的反应速度。架构改组后，销售总部赋予十二个营销中心更高的权限，一方面鼓励营销中心大胆地决策，一方面也强调营销中心要承担更多责任；将责任权利统一起来，即不给予无束缚的权利，也不强加无支撑的责任。

经过机构改组之后，除了经销商自身的能力也在提升。陈昊深知，经销商是直接面对市场的尖兵，市场的风云变幻、用户的喜怒哀乐，压力都会渠道体现。特别是在市场形势不好的情况下，经销商网络要承担更大的压力。经过改组机构，销售总部已经能够从生产端进行宏观调控，经销商抵抗压力的能力也明显提升，整个体系更加健康、更加从容。

至2016年年底，改组机构、简政放权的效果已经在显现，经销商渠道变得更有弹性，无论是牛市中的供给不足还是熊市中的需求受阻，无论是对用户“主动出击”还是对竞品“防守反击”，经销商渠道都有能力从容应对。

对于过往的经历，陈昊始终谦虚：“作为一个汽车人，遇到一个好的时代，进入一个好的企业，见证行业与企业的发展，我非常幸运。”