中国电信实施划小核算单元的探索与创新
2017-07-19王牧
王牧
2011年中国电信王晓初总经理提出借鉴海尔公司“人单合一”的管理模式,在全集团开展“划小核算单元”(以下简称“划小”)工作,目的是调动各級企业和广大员工积极性,树立主人翁意识,按效益配置资源,形成人人当企业家的氛围,把钱用在刀刃上,将无效的成本和投资降下来,做到有的放矢,提升企业价值。5年的时间,从最初的企业热点难点问题评价对标、基础单元划小管理效益评价到现在的经营单元划小承包,“划小”工作的成效初显,但要真正通过划小全面实现企业价值提升,还需更多的探索和实践。
一、划小内涵
划小核算单元,是指将企业最基本的业务单元作为划小对象,明确资源配置过程中的“责、权、利”关系,通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出,并根据产出效益进行利益分配。究其本质,是构建一个内部市场化平台,把每个单元转变为独立的自主经营主体,从而更好地激发企业内在活力和创新动力。
二、划小范围和内容
划小颗粒度越细,管理越精确,但划小是相对划小,不应为了划小而划小,划小范围和对象的选取应视企业基础管理水平和IT水平遵循成本效益原则。
(一)基础单元核算。基础单元定义为成本发生的最小载体,比如电表、水表、车辆、自有房屋、业务外包商、维护外包商、房屋出租商、广告商、维保服务提供商、合作分成单位、移动基站、终端代理商、LED大屏等。广东、江苏电信从2008年率先探索基础单元成本核算,即以每个基础单元为成本核算对象,运用相应的系统作为支撑,将企业一定期间发生的成本费用分别归集到每一个基础单元,实现归集、汇总、查询、分析的功能,从而可以进行纵向和横向比对,以便及时发现异常现象,有针对性的采取管理、整改措施。这种模式对企业的基础管理水平和IT支撑要求较高,并非所有省分公司适用。
(二)经营单元划小。全面构建四级经营单元责任体系,通过市场化的选拔机制选任小CEO,明确小CEO的责权利,充分放权,赋予小CEO用人自主权、考核分配权以及资源自主支配权。建立“收入+利润”为主的考核体系,员工薪酬100%与考核结果挂钩,引导支局关注成本效益和投资效益。加大激励力度,全面超收超利提成,真正上不封顶。
(三)管理单元划小。投资是经营管理的重要环节,网络投资划小聚焦有线接入网,重点是城市地区,核心指标选取宽带网络利用率。划小结果应用于投资计划安排和支局准利润核算。在投资计划安排上,对利用率低,提升慢的支局控制建设需求,在支局准利润核算上,将利用率高低作为影响宽带端口占用费的重要参数,利用率越低,端口占用费越高。
三、正视问题,形神兼备
(一)正视存在的问题。 “形似神不似”是目前中国电信划小工作成效低阻力大的主要原因。基础单元核算对象选取未考虑企业的基础管理水平,只是简单复制先进省份的实施路径。对于基础管理薄弱的省公司,基础数据质量较差、人员素质较低、IT支撑不足导致划小结果与初期设定的目标相差甚远。经营单元划小未实现真正的责权利统一。主要表现为:一方面支局的KPI考核指标设计不合理,重发展轻维系,重规模轻效益。导致支局长为获取更多薪酬在虚假业务量上做文章,责任田效能低下。另一方面资源下沉支局比例未达集团规定下线,仍集中在市、县一级管控,支局对资源的自由支配权不足。
(二)借鉴海底捞服务文化。海底捞服务的核心是授权,服务员有权给任何一桌客人免单,海底捞不考核翻台率,考核的是客户满意度和员工积极性,有了好的企业文化,利润率和翻台率就会随之而来。中国电信作为综合信息服务提供商,实施经营单元划小,同样应以客户满意率为首要考核因素,并赋予支局长充分的资源支配权,使得支局长成为真正的小CEO,找到当家做主人的感觉,而不仅仅为了完成与电信方签订的量收任务进行博弈。
四、丰富划小内涵,提升企业价值
(一)产品毛利分析与应用。围绕主流销售品,比如光纤宽带和4G,以及新兴业务开展毛利分析应用。通过核算产品套餐的成本、收入,实现套餐盈利分析。通过套餐效益分析,我们可以了解哪些套餐盈利,应该加大资源投放力度,哪些套餐亏损,应该停止资源投放,从而提升资源使用效益。同时向支局长推送产品毛利,并制定配套的考核激励政策,引导支局销售高毛利产品套餐,实施价值引领。
(二)ICT项目闭环管理。目前ICT管理的风险主要是未开展全生命周期闭环管理,前后流程未打通,相关信息脱节,ICT业务发展亟需透明化、流程化、规范化、合理化的评价工具。ICT业务项目管理基于四大基本环节:商机前评估、项目立项、项目执行、项目后评估。主要内容包括对存量和新增ICT项目进行系统按月台账管理,实现项目信息可追溯,信息共享,从而对项目商机、合同执行情况实时管控;应收账款分类统计,将责任分解到具体项目,落实到具体项目经理,细化风险管控;统一收入确认规则,杜绝收付实现制,防范随意调节收入,合理归集项目成本;实施ICT项目“概算、预算、核算、决算”闭环,全视角开展效益评估,支撑优化资源配置,促进ICT业务有效益的规模发展。
(三)资产运营价值评价。拓展资产结构内涵,以资产专业结构为起点,向前与业务发展进行关联,分析资产与业务的匹配程度,以有效支撑企业业务发展;向后与运营效益进行关联,分析资产与企业效益的匹配程度,以有效支撑企业价值运营。资产运营价值评价体系主要从账面反映、使用效果、使用效益三个价值体现方面开展评估;并在此基础上,从影响力、健康度和运营期进行分析并提出建议。 通过建立拓展固定资产的业务结构和效益结构,更好的匹配支撑企业的业务发展和效益提升,为固定资产结构的调整优化提供了更有力的驱动和更清晰的指导。