五位一体模式下地铁企业全面预算管理的探索

◎杨邦文

五位一体模式下地铁企业全面预算管理的探索

◎杨邦文

城市轨道交通行业投资大、兼具公益性和经营性的特征，属于资金密集型产业，相对于收入和利润而言，现金流管理更具有价值。地铁企业预算管理具有多样性和特殊性，需借助全面预算为多重预算管理目的服务，促进企业可持续发展。

城市轨道交通行业发展初期，大多数地铁企业采用“建设+运营”的发展模式，该模式下主要依靠政府补贴弥补亏损，难以实现企业的可持续发展。随着城市轨道交通事业的飞速发展，部分地铁企业敢于创新，积极探索出“项目建设+轨道运营+土地储备+物业开发+资源经营”的五位一体发展模式。从现金流来看，项目建设、土地储备、物业开发等支出资金主要依靠项目资本金、对外融资、土地回款等方式筹集，轨道运营、资源经营的营业收入用于经营性支出，运营资金缺口由政府补贴弥补，从而实现资金的平衡预算，促进企业可持续发展。从预算管理来看，项目建设、物业开发等投资性板块具有行政事业单位预算的属性，轨道运营、资源经营等经营性板块具有企业预算的属性，地铁企业的预算兼具行政事业单位预算与企业预算的双重特性，这使得预算管理较为复杂。地铁企业预算管理要实现资金平衡、收入提升、成本节约、控制财务风险等目的，需要以全面预算管理为基础和手段，实现对企业的全面把控，以此来降低风险，提升效率。

图1 全面预算编制资金平衡示意图

全面预算管理的内涵及目的

全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业为了顺利实现经营目标和战略意图，以企业内外部环境为基础，编制企业内部各单位的预算，以此来对企业的财务及非财务资源进行合理分配和控制，使得企业生产经营活动得以高效平稳地运行，降低企业内外部风险。

全面预算管理具体到轨道交通行业，是地铁企业对企业战略意图与经营目标的有机结合，通过以企业战略为导向，编制项目建设、轨道运营、土地储备、物业开发、资源经营等方面的经营预算，加强企业各项资源的合理配置，以实现资金平衡、绩效提升、风险控制等目的。

全面预算管理的目的

实现资金预算平衡。全面预算管理以“量入为出”的原则更加科学、合理地编制现金流量表，实现资金预算平衡，保证企业有充足的资金满足投资、经营活动。

监控预算执行情况。全面预算管理为地铁企业设定了合理的业绩指标，通过对预算执行情况的监控，可以及时有效地了解项目建设、轨道运营、土地储备、物业开发、资源经营的进程及成果，将预算与执行情况进行对比和分析，及时发现存在的问题，并及时进行解决，发挥事中控制的功效。同时，预算执行情况与绩效考核相挂钩，为企业考核工作提供重要依据，有效促进了企业经营目标的实现。

提升企业效益。企业通过加强全面预算管理工作，对各部门员工进行考核和激励，可以有效提升经营效率，降低各项支出。同时，由于企业预算是在对内外部环境全面把握的基础上编制的，全面预算管理可以提升企业的应变能力，对市场变化作出迅速有效的反应，从而实现收入增加、控制成本、提升效益的目的。

控制财务风险及经营风险。企业的全面预算管理涉及到企业的资金预算和投资预算的计划。通过对企业资金预算的编制、实施和考核，可以合理安排企业的资金收入和支出，稳定企业的现金流动，降低财务风险；通过企业投资预算管理工作，可以对企业资源进行合理配置，提高投资回报率，降低经营风险。

促进战略实施。企业全面预算管理以企业战略为出发点，可以有效促进企业“五位一体”战略目标的强化与量化，在预算的执行过程实现企业的战略目标。

全面预算编制的思路及流程

全面预算编制的思路

“五位一体”发展模式下，全面预算管理工作紧紧围绕战略目标开展可以实现资金的良性循环，促进企业的可持续发展。全面预算编制时，为确保资金平衡，遵循的基本思路为：项目建设资金主要来源于资本金、对外融资、土地回款；轨道运营板块，票款收入用于经营性支出，资源经营板块的部分收入用于消化固定资产折旧，运营亏损由财政资金补贴；物业开发资金主要来源于融资；土地储备板块，土地回款主要用于自身土地储备支出，亦可用于项目建设、物业开发；资源经营方面，营业收入用于日常开支以及消化轨道运营板块的折旧，结余资金作为周转金使用。

全面预算编制的流程

董事会根据公司发展战略，在深刻理解企业内外部环境的基础上制定下一年度的经营计划，根据经营计划的总体目标制定各单位目标。

总经理办公会根据经营计划制定下一年度的总体预算目标，制定预算编制政策，下达预算编制任务。

归口管理部门通过分解经营目标，与各预算申报部门进行充分的沟通，在建立系统的预算指标体系的基础上下达初步的预算目标。

各预算申报单位依据预算目标及预算编制政策，结合自身的实际业务计划，测算资金流入和资金流出，编制资金流入预算和资金流出预算；根据年度经营目标，编制经营预算。并将预算草案逐级汇报至归口管理部门。

归口管理部门审查各预算单位申报的预算草案，全面分析企业的资金流动情况，编制预算试算平衡表，向总经理办公会上报全面预算草案。

总经理办公会结合本年预算执行情况，对全面预算草案进行研究论证，结合实际情况，提出调整意见，并制定下一年度的全面预算草案，提交董事会。

董事会讨论并审核全面预算草案，若全面预算与年度经营目标相协调，则予以审批，形成下一年度的全面预算方案。若审批不通过，则下达调整的建议，各预算申报单位调整后再次经总经理办公会审核，报董事会审批。

全面预算管理的控制思路、流程、控制措施

全面预算管理的控制思路

地铁企业全面预算管理工作中，坚持“岗位分工与授权批准控制、预算编制控制、预算执行控制、预算调整控制、预算分析与考核控制”相结合的控制思路。

一是建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督；二是加强对预算编制环节的控制，对编制依据、编制程序、编制方法等做出明确划定，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学；三是在预算执行过程中，明确各项业务的授权审批权限及审批流程，对无预算或超预算的项目进行严格控制，同时建立预算预警机制；四是建立严格规范的预算调整审批制度和程序，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规；五是建立严格的预算执行考核奖惩制度，促进全面预算管理目标的实现。

全面预算管理的流程

全面预算管理流程主要分为编制、执行、调整、考核等阶段，流程图如图3所示。（1）预算目标确定：董事会和总经理办公会确定下一年度经营计划，明确总体目标；（2）预算编制：各预算单位根据下一年度经营计划编制预算草案，按归口管理原则，逐级上报，汇总后报预算管理委员会审核，最终报董事会审批；（3）预算执行：预算经董事会审批通过后，逐级下发预算方案，各责任主体落实执行；（4）预算调整：预算需调整时，预算内调整需报总经理办公会审批，预算外调整需报董事会审批；（5）预算分析及考核：每月各预算单位上报预算执行情况及分析报告，集团汇总；年终由相应部门对预算执行情况进行考核。

图2 全面预算编制流程图

图3 全面预算管理基本流程图

全面预算管理的控制措施

职责分离与授权批准控制。全面预算管理中，不相容岗位相互分离、制约和监督，预算编制人员与预算审批人员不相容，预算审批与预算执行人员不相容，预算执行与预算考核人员不相容；同时，建立了全面预算工作领导与运行体制，各单位编制预算，董事会审批年度预算及预算调整方案。

预算编制环节的控制。企业的预算编制工作由各预算单位开始，各预算单位申请立项，总经理办公会进行立项审批，审批通过后预算管理部门下发预算表，各预算单位开始编制；各预算单位预算编制完成后，进行内部审核，审核通过后报送预算管理部门汇总，预算管理部门再次审核，并审核平衡预算表；预算管理部门审核通过后报总经理办公会审核，通过后最终报董事会审批预算，下发预算执行数。

预算执行环节的监控。预算一经批准下达，预算指标便层层分解，落实到各部门，公司定期对预算完成情况进行检查。为了更加有效地监控预算执行情况，我们结合企业管理实际，将各月预算执行情况与各月资金计划、月度资金预算、全年预算进行比较分析，以清晰明了的反映各预算单位、各预算项目执行情况。同时建立预算预警机制，如资金支付超过月度计划时或经营预算与目标差异太大时，会发出预警，提醒管理层注意资金支付或经营情况存在的问题，及时采取措施进行解决。

预算调整环节的控制。各预算执行单位在预算具体执行过程中，发现预算偏差，主观原因造成的不能进行调整，因市场环境、国家经济政策等客观原因造成的可申请调整预算。预算外调整需追加预算项目申报，归口部门审批后报总经理办公会审批，审批通过后报董事会审批，通过后方可执行；预算内超预算调整经总经理办公会审批通过后即可下达执行。

预算分析和考评环节的控制。地铁企业执行预算分析与考评制度，每月执行预算分析工作，年终进行决算并对预算执行情况进行考评。每个月初由各单位上报上月预算执行情况报告，公司汇总并对预算执行情况进行分析；年终由各单位上报年度决算报告，公司相关部门对各单位进行考核，与绩效挂钩。

通过全面预算管理的实践，企业资金收支基本保持平衡、收入提升明显、成本控制较好、财务风险及经营风险得到有效规避，企业整体运营情况良好。现阶段正处于轨道交通事业蓬勃发展时期，地铁企业迎来机遇，已发展为集项目建设、轨道运营、土地储备、物业开发、资源经营于一体的集团化大企业，全面预算管理工作也紧跟五位一体发展模式不断完善，为企业的可持续发展保驾护航。

（作者单位：武汉地铁集团有限公司）