掌控4S店运营的100张图（33）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（33）

文：谷朝峰

第61张图：售后服务质量管控模型图

当前，对于大多数的汽车品牌而言，4S店运营的利润重点已由销售模块转移到售后服务模块。同时我们也知道，售后服务质量是实现4S店保有客户满意度或者售后服务产值提升的关键。但如何进行售后服务质量的管控，对于很多4S店的经理人而言，就没有那么自信了，尤其对于一些从销售岗位提拔上来的总经理。

基于此，我们为大家提供了一个体现售后服务管理层级的售后服务质量管控模型（图61a）。从这个模型中，我们可以清晰地获取服务质量管理的4个层级，即管理效益、管理方向、管理重点和执行标准。

图61a 售后服务质量管控模型图

服务质量管理的4个层级

所谓管理效益，表示从生产要素效率的角度上，可用一线服务员工人均产值KPI和生产工位的平均产值KPI来衡量，也就是说，管理者的意识应聚焦在如何使生产者和生产设施两方面效率实现最大化，当然高效管理的前提是，服务员与工位配置数量应在符合实际需求的合理范围内。

毫无疑问，为了实现预期的管理效益，管理方向就是要提高前台、车间和备件这3个方面的运营效率（也就是售后服务的3大业务部门）。具体讲，管理的重点可体现在设施设备、服务流程、技术质量、服务人员和备件供给5个管理纬度上。而每个管理纬度，都有它的核心KPI指标。如设施设备纬度涵盖的指标有：设备完好率、设备使用率和工位周转率。这些KPI指标为管理者指供了日常管理的管理目标。

当然，管理目标（KPI）的实现，一定是以固化的服务标准体系为基础。核心的标准体系包括：核心服务流程、双人快保标准化操作流程、快修标准化操作流程以及快钣快喷等标准化操作流程。

需要特别说明的是，当前很多管理者对“效率”的概念存在认知上的误区，认为效率是就是要做到“快”。而对“效率”正确的解读应该是：在做正确的基础上提升速度。从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比，与产出成正比。

服务质量管理公式

在图61a中，大部分KPI的前面标注有不同的字母代号，这是为了帮助管理者更好地应用服务质量管理模型。我们把与服务质量管理关联度最强的结果性KPI指标，划分为利用率类（S）、功能效率类（E）和总体效率（F）3个类别，不同的字母代表了KPI不同的类别属性。

因此，我们可以用服务质量管理公式来表达这一管理思路（图61b）。服务总体效率可表示为服务利用率和服务效率2个因子的乘积。其中，服务利用率是指经销商可提供有效服务时间的能力；服务效率是指各生产要素创造产值的能力。

管理公式为我们所传递的信号是，管理者应首先从技师生产率、工位周转率和设备使用率入手，确保服务资源的利用率。然后，从工时效率、备件满足率、准时交车率、服务预约率、流程合规率、一次修复率和返工率这些服务效率类KPI指标切入，确保服务功能的正确地执行和服务效率的提升。服务利用率和服务功能效率正确受控的结果，自然就会促进服务总体效率的目标的达成。

事实上，管理公式所带来的价值重点还在于，它体现出逻辑化流程的管理思维。试想，如果服务资源的利用率仅为50%，即使服务功能效率做到100%，总体效率最大也只能做到50%。事实上，我们很多的管理者所遇到的管理困境，大多都是没有分析或考虑服务资源利用率这个非常有价值的因素。

图61b 服务质量管理公式

图61c 服务质量KPI分解

图61d 服务质量KPI重点监控

服务质量KPI分解

在了解了服务质量管理思路和对象后，接下来管理者的任务就是将对管理对象KPI的管控行动进行落地化。此时，必须借助于相关工具对KPI进行量化分解（图61c）。如工位周转率，可量化为机电工位周转率和钣喷工位周转率。因为机电工位数量、日维修机电台次等指标是归属于机电车间主管负责管理的，只有落实到机电工位周转率，才能对标于对机电KPI基准值进行分析，从而实现对具体岗位的对标问责。否则，工位周转率的概念只能存在于理论层面，不能落地。为此，笔者在管理实践中经常强调这样一个理念：一级指标是领导看的，二、三级指标才是管理者日常管理真正用的。

而且，即使是对二、三级指标的管理，经销商也不能做到面面俱到，应结合本店的实际情况，疏理出适用于不同管理周期的KPI进行重点监控（图61d）。笔者在对某4S店的管理实践中，考虑到钣喷产值提升和维修质量一次修复率提升的实际需求，重点展开了对机电外返率、钣喷服务外返率等8个KPI进行过程化对标管理。实践证明，经过2～3个月的有效管理，该店取得了良好的提升效果。

在日常的管理行为中，对标分析的行为是重点。所谓对标分析，是指为重点管控的每个KPI指标，都要设定一个区域平均水平参考值和一个目标参考值，然后对照所设定的参考值，对当前实际的运行状态进行客观评价。笔者参照交通信号灯标志，设定了4种评价方式：红牌，说明当前运营水平低于对标平均水平，须立即整改；黄牌，说明当前经营水平高于对标平均水平，低于目标参考值，应引起关注, 须预警；绿牌，则说明当前运营水平高于目标参考值，保持或提升；而灰牌则说明当前没有相关此KPI指标的信息统计。

以某品牌4S店为例，假设钣喷车间的配置为5个钣金工位、4个油漆工位（含一个烤漆房），每个月喷涂车辆100台次，根据监控KPI指标的计算公式：

图61e 流程执行的符合度

钣喷工位周转率=钣喷台次/工位数×月工作日×100%

可知钣喷工位周转率为0.37。对标区域平均值0.4，显示该4S店的当前指标状态应为红牌，须立即整改。

如以行业标杆值周转率0.85为提升目标基准，则理论上现有工位条件下，在最大工位负荷条件下所能达到的维修台次应为：

（钣金工位+油漆工位）×30天×0.85=（5+4）×30×0.85=230台

可见从钣喷工位周转率的纬度分析，该店烤漆资源利用率仅为43.48%。

事实上，从烤房使用率指标的纬度分析，也可以得到相近的资源利用率数据。因此当前管理改进措施的重点，应为调整管理策略、优化钣喷服务流程。

图61f 服务流程执行符合度报告

流程执行的符合度

服务质量KPI一般是定量指标，但也有特例。例如服务流程执行状态的评价需要进行定性的评价，但是为了评价的便利，我们也可以把定性的评价转换为定量的分值，以体现流程执行的符合度（图61e）。这也就是在服务质量管理公式中所看到的“流程合规率”。

参照流程执行的符合度的图表，如“能完全正确地执行”，表示正常执行状态，可定义为10分，用绿色球表示；对于“未能完全正确执行”，表示当前流程执行为预警状态，可定义为5分，用黄色球表示；而对“不能正确执行”，表示当前流程执行为报警状态，用红色球表示，可定义为0分。

笔者针对品牌4S店管理实践中，要求每周由客服部门联合业务主管，定期地对现场服务流程的状态的执行情况进行检查。服务流程的检查分为硬件管理、双人快保、快喷服务和标准快修四部分，状态检查的结果形成服务流程执行符合度报告，以雷达图的形式进行呈现（图61f）。通过雷达图，我们可以非常清晰地获取相应服务流程执行状态的弱项。如图61f所示，硬件管理流程管理状态的雷达图显示，钣喷车间工具车的工具定位折算后，其符合率为21.4%，自然应作为下一步管理提升重点。（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。