松下电器（中国）前总裁木元哲：在细分领域里颠覆创新

袁阳平+方蕾+王钲甫

核心提示：弱者的战略应该从细分市场入手，差异化服务，做到该领域的第一。

“再小的企业都要有做‘老大的梦想。”5月22日，松下电器中国公司前总裁木元哲来到武汉，为100多位企业家进行公益演讲。

木元哲长期负责松下电器全球家电经营，足迹遍布美洲、亚洲和欧洲，深耕中国市场23年，掌舵松下电器（中国）13年，对中国企业崛起和日本产业变迁有着深入的研究。

处于弱者地位的中小微企业，如何成长为大公司呢？“作为弱者，企业要有与众不同的差异化服务的勇气，要在细分的领域中谋求第一，成为第一后再细分市场，要经得住扩大的诱惑。”木元哲接受《支点》记者独家专访时，提供了这样的答案。

电器不再是松下的核心业务

《支点》：您曾说过“松下既然在中国办企业，就要成为真正的中国企业”。在对中国市场的拓展过程中，有哪些是您没有预料到的？

木元哲：1980年，我就作为松下电器展览会的解说员来过中国，1992年再次被派到中国来工作。当时，松下电器希望打开空调机市场，对中国的市场规模做了一个预测，认为这一市场销售规模可达200万台左右。

后来，中国家庭电力供应逐步充裕，空调有了很大的市场，现在中国一年销售的空调量达到2000万台。经过30年的发展，中国大众消费时代已经到来。

《支点》：家电企业如果继续依靠较单一品类和传统家电产品，已经很难继续发展，甚至很有可能受到互联网公司的冲击而迅速衰败。您认为，中国家电企业该如何转型升级？

木元哲：上世纪70-80年代，日本的家电业逐步取代了美国的家电业。现在来看，中国的家电业将逐步取代日本的家电业，且正在发生。有些产业发展到一定程度，就会失去本地的竞争力，或向外部转移寻找竞争力。这是历史的必然。

目前，中国的家电业真正要思考的是，未来失去竞争力时，该如何发展。我觉得可以走美国、日本家电业的发展路径。以松下、索尼、日立等日本老牌家电企业发展为例，目前松下已经是一家非家电公司，家电业务仅占全部业务板块的15%左右，汽车业务已成为松下主要的盈利来源。日立也已转型，向产业附加值高的发电领域发展。

中国家电企业要向产业高附加值的领域转型升级，注入新的业务板块，企业才能走得更长远。

《支点》：目前，中国经济增长放缓和家电产品成本不断上升，中国家电企业该如何拓展海外市场？

木元哲：过去，中国家电产业的竞争优势是满负荷的生产能力，它可以快速大量地生产产品，形成一定时期的成本优势。随着中国家电的普及，以及受市场容量限制影响，未来这种竞争优势将不会再是中国家电企业的强项，且这种趋势已在中国市场显现。

中国家电企业拓展海外市场是必经的一步。从日本市场看，日本人对中国家电品牌了解甚少，这说明，中国家电企业针对海外市场拓展的投资或重视度还不够。

同时，中国家电企业对拓展海外市场要进行有效评估。未来几年，中国家电企业与国外企业之间的合作将会更加紧密，中国家电企业产品会更多地进入国外市场。合并、国际化、高端化，将成为中国甚至国际家电企业的发展趋势。

在这种情势下，中国家电企业规模的巨大化和竞争激烈化，都将以前所未有的速度发生。

匠人是核心竞争力

《支点》：在电器业务竞争板块，松下与索尼长期处于激烈的竞争态势下，松下是如何保持企业竞争力，保住市场占有率第一的呢？

木元哲：在上世纪70年代，索尼还是市场的弱者，它只有彩电、音响、收音机三大件产品，而此时处于强者地位的松下，除了有三大件产品外，还有其他丰富的产品线。索尼的战略是彻底差异化，他们做出了行业内史无前例的随身听产品。但在当时，即使索尼推出再优秀的新产品，松下也能在三至四个月以后，达到市场占有率第一。松下的战略就是快速模仿，在不侵犯知识产权的情况下，做出与索尼同样功能的产品，这就是松下厉害的地方。

《支点》：在您任职松下期间，松下数码相机市场占有率并不高。之后，松下是如何做到弯道超车的？

木元哲：2006年，松下在日本的数码相机领域市场占有率仅为1.1%。通过市场分析，松下将目标客户群体，定位为20-30岁的年轻女性。随后相继推出一代代适用于年轻女性的相机，并针对目标客户群体选用形象代言人，最后在2008年达到19.4%的市场占有率。

所以说，企业只有不断迭代更新、持续进行技术进化、赋予产品新的概念，才能保有市场竞争力。

《支点》：当前，传统实体企业受到互联网经济的冲击。您如何看待企业的互联网电商化？

木元哲：企业不应该为信息化而信息化，而是要明确信息化的目的，并不是所有企业都适合运用信息化帮助企业发展壮大。

以日本东光舍手工制剪为例，我认为，“匠人精神”才能让企业在高成本的今天存活下来。

“通过绝不妥协的产品制造来获得信用！”这是东光舍矢志不渝的经营原则。仅仅凭借工匠老手的手腕和感觉，就能实现1‰毫米的精度。东光舍正是坚守手工加工的特色，重视工匠技艺的代代传承并推陈出新，用日本匠人的匠心、匠艺和匠才，将产品和服务做到极致。

据说，曾经有德国刃具制造中心索林根的刀具老字号企业前来日本，希望与东光舍合作，但被东光舍直接拒绝，原因是制造方针不同——德国企业采用机械生产，而日本东光舍则坚持手工制作。

这样一家独具特色的日本企业，2015年，公司资本金为1200万日元（约60万元人民币），年销售额8亿日元（约4千万元人民币），员工仅为50人。

虽然在绝对规模上并不大，但在每一个细分领域、局部市场上却拥有相当高的占有率和举足轻重的行业地位，东光舍真可谓名副其实的隐形冠軍。

接近客户才有机会

《支点》：对于初创型公司，如何开拓市场，成为细分市场领域的领头羊？

木元哲：对于初创型中小公司，要不断在细分领域中找到有发展潜力和机会的细分领域，成为该细分市场领域的第一名。创业者首先要思考如何在细分市场中做到第一，实现目标后，将成功的经验推广出去。这是弱者的战略。

如果初创公司的市场排名居第三位，你又如何冲击第一名呢？过去大家熟悉的战略是，紧紧盯住第一名、第二名，借机弯道超越。但我要说的战略是：先完全打败第四、五名，打败脚下之敵，以此增强自己的实力，然后再打败第二名，直到成为细分市场领域的第一名。

以日本福岛一家服装品牌的开店战略为例，这家服装品牌店一开始并没有选择向大城市扩张，而是选择进入局部向小城市开拓市场。他们看到，进入大城市将面临店面难找、租金费用较高等困难，且大城市里的竞争对手集中。最后，他们选择开拓中小城市，慢慢向周边小城市开出第二家、第三家门店……直至形成局部优势，他们已经从最初的8家门店，到现在拥有117家全部直营的门店。

《支点》：企业成为细分市场领域的领头羊后，如何持续将客户牢牢锁定呢？

木元哲：企业要圈住客户，有多种途径。温州有一家做包装材料的企业，就是从服务的差异化上做文章，去圈住客户。这家公司的第一步是，根据客户的生产计划，将纸箱直接送到客户的生产线上，省去客户存储纸箱的仓库成本和人员管理成本。但这项服务推出后不久，其他企业很快就模仿了。

于是，他们推出了第二项服务，根据客户的需求，生产出包装所需要的各种不同类型的包装材料，同时按照客户生产计划送到生产线上。最重要的杀手锏是，他们还为客户提供整条生产线的包装服务，并对产品进行自动化包装改造，极大地减少了客户的成本和工序。这样，客户自然就不会跑掉了。

《支点》：日本企业又是如何走差异化道路，去圈住客户的呢？

木元哲：我在松下工作期间，松下也曾寻找全日本优秀的合作伙伴，其中，特色小店电化山口就是松下产品的代理商。那么，它的特别之处在哪里呢？

我们可以看到的是，在每家电化山口的门店上面都写着：山口将“嘡”的一声飞奔而去。意思是：一旦客户呼唤，山口店员将立刻飞奔而去。

这个门店的行动方针是：一旦客户呼唤，必须立即采取行动。虽然在全国采取同样做法的店铺不计其数，但这家店铺略有不同。

电化山口社长山口勉认为：客户与我们联络，包括投诉在内，都是给我们机会。当客户提出“冰箱不好用了，快来一下”、“我想换荧光灯，来帮帮我”之类的要求时，负责人员就应该立即飞奔而去。

电化山口持续坚持下来的结果就是，其80%以上的销售收入都是外访销售员获得的。这种真正为客户着想的行动，表现出了极大的差异化，赢得了客户的感动。把客户当亲人，无欲无求的彻底服务，使客户感到，“即使稍贵一点也要从电化山口店购买”。

我们认为，品牌的核心是信用力，不要为差异化而差异化。

这也是一种接近战术。我这里要特别强调的是，接受是指接受顾客、客户，让客户能够感受到我们的心，我们能够明白客户的心。那些实力较强的大公司，相对来说离客户比较远，作为小公司就要想办法接近客户，比如做B2B业务的公司，我们拜访客户的次数越多，或在客户处停留的时间越长，就会发现服务客户的机会越多。

作为弱者，企业要有与众不同的差异化服务的勇气，要在细分的领域中谋求第一，成为第一后再细分市场，要经得住扩大的诱惑。企业战略无关企业大小，好战略才能使企业由小变大、由弱变强。（支点杂志2017年7月刊）