我国中小制造业战略成本管理问题探究

郑芳

摘要：中小制造企业在我国的制造业中占绝大多数，加强制造业战略成本管理的研究，有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。文章从界定战略成本管理的内涵、我国中小制造企业成本管理的现状及其加强战略成本管理的重要性等概念出发，提出了我国中小制造业实施战略成本管理可选择的方法，进而指出了实施过程中应注意的几个问题。

关键词：中小制造业 战略成本管理 方法 建议

一、相关概念界定

（一）战略成本管理内涵

所谓战略成本管理，就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理侧重成本信息的作用，将企业的成本“解剖”开来，真正找到影响成本的关键信息，为管理者提供改进成本管理的依据，保持企业的竞争优势。战略成本管理的实质就是使用战略成本管理的方法，从长远的计划出发来降低成本。战略成本管理是对产品的投资、研发、生产和销售各个步骤进行全面的监督，站在战略的角度上，分析影响成本的主要因素，盡可能的寻求成本降低的途径。保持企业的竞争地位。

（二）我国中小制造业的成本管理现状

我国制造业最近几年发展迅速，为我国经济的发展增加了生机。制造业主要有两类：一类是主要用于加工原料的加工制造业。另一种是原材料企业，主要提供建筑和工业原料。能够快速增长的加工制造企业.加工制造业的快速增长必然拉动原材料企业的增长。我国工业的发展越来越离不开制造业的繁荣，其在推动工业水平向前发展的作用日益明显。中小制造企业虽然具有管理灵活、约束小的特点，但同时也存在管理水平落后、缺乏长线目标，缺乏核心竞争力、盈利水平较低的问题，体现在成本管理领域，则表现为企业成本管理意识不强、成本管理目标不当、财务人员素质欠缺等问题。

（三）中小制造企业实施加强成本管理的重要意义

1.成本管理是企业获得利润的重要手段。

根据相关公式：利润=收入一成本费用

从公式可以看出，企业若想增加利润有两种办法：一是提高售价，从而增加收入，二是降低成本。所以在难以提高产品价格的情况下，企业加强成本管理并降低企业成本是确保企业实现利润最大化的重要手段。中小制造企业在其创业期间，由于先天不足，难以获取充足的资金支持，投入难以获得快速回报，因此更应该通过严格的控制成本费用才能占领市场，提高其竞争力，才能发展壮大。而对于中小制造企业来说，其对成本费用的管理有很大的空间，只要加大管理，就可以获得利润。

2.成本管理是企业取得竞争优势的根本方法。经济全球化给中小制造企业带来机遇的同时，也带来了挑战，中小制造企业拥有了更广阔的发展空间，同时也不得不与跨国企业进行国际化市场竞争。同时，在国内资源受国家产业政策及宏观调控的影响而大幅上涨的情况下，审批和控制贷款的严格程序增加了资金运营的困难。中小制造企业在资源、资金短缺，获取利润的难度相对较大，激烈的市场竞争对成本管理的复杂度、深度和难度都在不断加大。企业要想在行业中始终处于领先的地位，降低企业产品价格是其中的一项重要策略，在质量、性能相同的情况下，哪个企业的成本低，就能在市场中获得主动权。然而产品价格的高低取决于成本，如果成本过高，产品的成本定价必然会高，从而导致利润减少。

二、我国中小制造业实施战略成本管理可选择的方法

（一）价值链分析

企业的生产经营活动是在价值链当中才能够得到有效的发展的，通过对价值链的各个环节进行分析，能够做到有效的战略成本控制。通过对行业价值链的分析，能够有效帮助企业寻找到供应链上下游的最低成本获取途径，通过对自身价值链的分析，能够在降低总成本支出费用的前提下，提升自身的工作效率。通过对竞争对手价值链的分析，能够帮助企业更全面地认识自我，在不断的学习当中获取进步。

一是行业价值链分析。制造业的价值链处于整个原材料生产经营单位的下游环节，而相对于用户单位而言则处于上游部分。从上游的角度来看，制造业在进行产品生产的过程当中需要耗费大量的原材料和能量，是整个产品生产总价值的百分之七十左右，因此，在对战略成本进行控制的过程当中需要从原材料的角度出发进行分析，寻找到有效降低生产成本的途径和方式。

二是企业内部价值链分析。制造企业内部价值链分析主要指的是通过对产品的成本和价值量进行科学系统的分析后，采取一系列优化和协调的措施来改善成本消耗的方法。制造业内部价值链分析的步骤是，首先确认产品在价值链当中每一个单独生产货架的价值量，并将其分摊到每一个单元的成本消耗当中，其次确定这些单项价值活动的成本支出对于客户满意度的贡献率，最后寻找到企业内部各个单元价值链之间的关系，评估单元价值链之间的协调性，并制定相对应的改革计划和策略。

三是竞争对手价值链分析。当前看，我国的制造业已经初步形成了相互竞争和合作的环境机制。然而，与成熟的国际制造业市场相比较起来，仍然存在着较大的差距。从竞争对手的价值链来分析，可以有效帮助寻找到我国与欧美强国在制造业上面的差距，从战略的角度加大对产品的成本控制力度，进而能够有效地提升自身的竞争实力。

（二）成本动因分析

一是结构性成本动因分析。在实际的工作过程当中发现，大部分企业成本在制定生产经营目标和活动的过程当中就已经被确定了，这部分的成本影响因素也被人们形象称作为结构性成本动因。它的特点是时间跨-度长，影响范围广，对于制造业整体的生产成本而言意义重大，与此同时还会对人力资源和产品质量等等方面造成深远影响。而结构性成本动因一旦被确定了就很难改变。结构性成本动因主要包括三个方面的内容。首先是规模，也就是对研发，开发，制造，营销活动所投资的规模。其次是范围，指的是企业在垂直化的管理过程当中与经济规模的关系度。最后是技术含量，企业在每一个价值链活动的开展过程当中所采用的加工技术。

二是执行性成本动因分析。执行性成本动因主要指的是在产品的生产过程当中所形成的分量化成本動因。执行性成本动因主要包括三个方面的内容：首先是企业生产设备的健康情况。产品生产设备健康与否直接影响到了安全生产的可行性，它为产品的安全生产提供了有效的技术支撑。其次是员工参与情况，伴随着我国制造企业自动化程度的不断普及和提高，工资成本在产品的生产成本当中占据的比例逐渐下降。员工参与对于产品生产成本的影响主要包括两个方面的内容。一方面是隐性成本。比如说员工的工作情绪。对企业的认同度都直接影响到了成本控制能否在生产过程当中得以顺利实施。另外一个方面就是显性成本，主要指的是钢材的利用率，设备的使用情况等等方面的内容。

三、制造业实施战略成本管理应注意的几个方面

成本管理系统是一个灵活机动的控制系统，需要与外部环境进行及时的信息交流，一方面需要结合外部环境变化的实际情况进行适当的调整，另一方面需要对企业的经营活动提供优质的生产服务。

（一）加强知识资本的有效管理

知识资本是知识经济时代的背景下的最本质资本存在方式，与此同时这也是知识经济背景下企业无形资产的最直接表现方式。企业在进行成本管理的过程当中，必须要立足本企业的发展实际，充分考虑企业的生产经营目标，并运用战略系统的观点去开发、运营和管理企业内部的知识资本，让战略成本管理与知识成本管理紧密地联系在一起。通过科学系统的组合方式，可以用较低的知识资本来帮助企业获得较高的经济收益，进而能够有效地帮助企业提升自身在竞争激烈的市场机制当中的核心竞争力。

（二）突出人力资本管理

战略成本管理要注重以人为本的科学理念，在传统的成本控制模式下，人们一味重视物质资本的管理而忽略了人力资本的重要性。将成本管理的思想从过去的事后管理过渡到事前管理，从下游管理向全面系统的上游管理转移，将人力资本成本管理延伸到产品生产的每一个环节当中，将人力资本放在企业成本管理的最重要位置，通过有效的激励和监控机制充分调动每一个工作人员的工作积极性，为员工提供良好的外部发展环境，让战略成本管理的思想被每一个员工认可，并在实际的工作过程当中执行，做到全员参与全过程的成本管理。同时还要实现精细管理的成本控制方式，从每一个细节出发，让成本管理贯穿于每一个环节。

（三）强化企业文化管理

成功的企业文化是企业健康成长和发展的重要源泉。如惠普公司的企业文化是相信、尊重每一个员工，这样的价值管理理念深入人心。在很大程度上帮助企业形成了良好的工作氛围，员工与员工之间，员工与领导之间建立了和谐友好的互动关系，是惠普公司创造辉煌和成就的重要推动力。这说明了经济的一半是文化的合理性。企业文化是企业在成长过程当中经历相当长的一段时间所形成的传统和特有文化，是全员价值观、信念、态度、行为准则共享化的成果，同时这也是具有企业特色化的传统和行为准则，对各项管理职能的实现和组织效能的发挥起到了至关重要的推动作用，制约着全部的管理决策和措施，还与战略成本管理存在着紧密的联系，在知识经济的背景下，健康向上的企业文化对于企业的健康成长起到了良好的推动作用。