小贷业务发展风控模式探讨

邢巍

摘要：随着利率市场化的推进，小贷业务已经成为中小银行转型的主要方向。文章针对国内银行业小贷业务的发展模式，提出快速批量拓展小贷业务应首选信贷工厂模式，针对信贷工厂模式的风险管控，从人员、组织、平台、渠道及流程，增强技术工具来实现小贷业务的风控优化等方面提出建议。

关键词：小贷业务 风控模式 IPC技术 信贷工厂 建议

近年来，银行业经营形势面临着很大的变化：经济降速换挡，信贷有效需求不足；产业结构优化升级，银行客户信用风险大幅上升；利率市场化推进，存贷利差进一步收窄；互联网金融快速发展，各种新业态、新模式不断蚕食商业银行业务领域和客户基础，传统银行业务空间受到极大挤压，以上种种使得银行发展的黄金时代彻底一去不复返了。在新的形势下，各家银行纷纷开展业务创新和转型，依托于经营目标和现有资源优势，各家银行八仙过海、各显神通。部分银行从中间业务寻求突破，部分银行则加大同业业务的创新，中小银行，特别是股份制银行和城商行受制于网点和业务规模，更多地在小贷业务方面积极创新和探索，逐步闯出了一条收益合理、风险适度的经营之路。

一、小贷业务发展的主要风控模式

关于小贷业务发展的风控模式，从主流银行来看主要分为两类：

一个是IPC模式，主要来源于德国邮储银行，该模式重视实地调查、信息验证，主要通过对客户经理进行调查走访、信息交叉验证等方面进行培训，提升客户经理编制财务报表的技能和识别虚假信息的能力，防范信用风险；

另一个是信贷工厂模式，来源于新加坡淡马锡公司，该模式将信贷管理全流程看作是一个工厂，每个步骤力求标准化，实施流水线作业，该模式具有“产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化”等特点。

（一）德国IPC模式

1.核心技术。德国IPC公司信贷技术的核心，是评估客户偿还贷款的能力。

在评估客户偿还贷款能力方面，主要由客户经理实地调查，了解客户产供销等情况，结合客户数据编制企业财务报表，为分析客户还款能力和决策是否放贷提供支持。

关于客户的还款意愿，主要评估客户个人的信用状况，包括征信记录、个人收入等，如有抵押物的，还会对抵押物的价值、权属、变现可能性等进行严格评估，以判断客户的违约成本。

在控制银行操作风险方面，强调内部制度的建设，重视建立微小企业和商业银行之间的关系。

2.模式评价。该模式对客户经理要求非常高，因此从客户经_理人职开始，需要接受各种技术培训，包括访谈、编制报表、交叉验证等，客户经理技能水平直接决定了审批人员决策信息的可靠性。由于客户经理全程负责客户的授信管理，因此合理的考核和责任追究体系对于降低道德风险非常重要。同时，由于客户经理在调查阶段要进行大量工作，单人处理的客户数量、业务效率以及区域半径非常有限，不同人员作业质量也参差不齐，审批标准因人而异。因此该模式很难用于大规模快速不受地域限制地拓展小贷业务。

（二）信贷工厂模式

1.核心技术。相对于IPC模式，信贷工厂模式是一种批量风险管理模式。针对授信调查、审查、审批、放款、贷后以及清收等信贷全流程，设计组织架构、职责分工以及流程，开发评分卡技术，完善系统及管理工具，以实现流水线标准化作业。

2.模式评价。信贷工厂模式下，作业被切割成最小单元，每个人都能熟练地从事岗位职责范围内的工作。由于单个人负责的工作领域极度细分，几乎没有工作的转换成本，因此效率得以大幅提升，能够较好地实现规模效应。贷款过程中，客户经理、审批人员和贷后管理人员专业化分工，对同一笔业务，从不同角度进行交叉印证，有效地遵循四只眼法则，从而也能最大限度降低客户经理的道德风险。通过评分卡实现自动审批，同时还可以通过评分卡准入分数的调整去适应银行风险偏好的改变。

（三）IPC模式和信贷工厂模式比较

信贷工厂模式在对接平台、异地展业、快速响应客户需求方面具有IPC模式无法比拟的优势，对于计划通过小贷业务转型的中小银行而言，无疑应该选择信贷工厂模式。

二、小贷业务风控信贷工厂模式面临的主要问题

中小银行在转型开展小贷业务以前，主要以公司业务为主。在风险管控方面，采用信贷工厂模式的银行，需要在框架、流程、渠道以及风险管理工具等要素方面合理设计，照搬公司业务的信贷管理方式将难以适应小贷业务的特点，具体表现在：

一是专业团队有待打造。部分银行在向小贷业务转型过程中，直接安排公司业务团队兼做小贷业务，受到经验制约和公司小贷奖励标准不统一的影响，往往转型失败，小贷业务难以发展起来。

二是组织架构需要完善。部分银行向小贷业务转型前，审批和贷后均按照公司业务特点设计，风险部门往往没有建立起专门的小贷业务风险管理人员队伍、审批人员队伍和强大的中台运营和风控体系。

三是流程工具需要增强。部分银行往往缺乏标准统一的小贷业务运营操作流程，尤其是大数据、反欺诈等风控技术工具的实际运用相对薄弱，影响到风控、效率、服务和成本，导致工作效率不高，客户体验不一致，人力投入较多，较难支持小贷业务快速放量。

四是獲客渠道需要拓宽。部分银行主要依靠大量招聘人员、新增小贷业务团队来拓展，不仅会增加人力成本，还会带来操作风险和道德风险，也较难支持业务规模持续扩大。通过加强与第三方平台合作，拓展第三方渠道将是小贷转型的重要方面。

五是风控力度需要加大。随着小贷业务的快速发展，业务量和展业人员的增加，道德风险、操作风险、声誉风险等都面临更大管控压力。同时，小贷业务逾期和不良贷款上升，使得利息催收、逾期处置及不良清收工作压力也相应加大。部分银行尚未形成规范成熟的小贷业务风控模式和方法体系，风险管控压力加大。

三、小贷业务信贷工厂模式关键环节打造

针对上述问题，需要从职能整合、组建团队、中台建设、拓宽渠道、流程控制等五个方面着手，整合资源，构建体系、队伍、平台、渠道、流程相结合的“五位一体”小贷业务持续快速发展的风控模式。

1.加强体系建设，整合小贷经营管理职能。为形成促进小贷业务持续快速发展的体制机制，需要整合提升小贷经营管理职能，构建一体化的专业化经营管理体系，统筹组织开展小贷业务的政策制定、获客、调查、审批及贷后等相关工作。

2.完善组织架构，设立小贷业务专门风控团队。小贷业务专业化经营管理实施起点是完善组织架构。由于小贷业务与公司业务存在明显差异，如果由公司风控团队开展小贷业务，在风险管理理念、审批尺度等各方面都会存在冲突。因此有必要加强小贷业务风控资源配置，加大人力资源投入，加强专业风控团队建设，将其建设成为小贷业务风控体系的重要组成部分。

3.强化平台支撑，构建大中台式操作平台。小贷业务专业化操作的重要依托是大中台建设。需要把有利于小贷业务持续发展的中后台职能整合到一个平台，促进小贷业务风险控制、效率提升、成本降低及客户体验优化。考虑到中台建设不能一蹴而就，因此各家银行可以根据职能覆盖的操作环节不同，分为大小两类中台。初期以小中台建设为主，即仅覆盖放款环节；随着经验积累和流程优化，实行大中台，覆盖从调查到贷后环节，其核心是解放客户经理生产力，提高客户经理作业能力，并对其工作时效和质量实时监控管理。

4.拓宽获客渠道，实行线上与线下相结合。为突破小贷业务发展瓶颈，需要推进线下拓展和线上操作展业的“双线”模式，这对小贷业务风控也提出了相应要求。对线上发展，要考虑前端客户信息收集的完整性、合规性及意愿性，考虑中台处理的自动化、流程化、标准化，以提高效率、减少人员投入和干预，加快推进“场景化”消费金融业务发展。对线下拓展，要提升实时处理和标准化操作的能力，前端进行简单、便捷、标准化的资料收集，后端进行及时支持、处理及交叉验证，通过前后密切配合，提升效率与能力。

5.优化操作流程，推进标准化、自动化作业。各家银行可以从主打的小贷产品人手，推进全流程业务操作的标准化、规范化作业，从获客、调查、报告、审查、审批、出账、贷后、催收等各环节规范操作人员的日常职责和业务操作的规定动作。对于主打小贷产品，尽快推动电子化、无纸化、批量化。对于平台合作业务，也可充分借鉴其技术工具，最终推进产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化等“六化”。

四、信贷工厂模式实施中的技术支持

在上述框架下，通过信贷工厂模式发展小贷业务并实现基础技术支撑，需要重点解决以下现实问题：

1.双向视频——解决身份认证问题。身份认证是所有银行业务的起点和前提。目前传统身份认证方式主要通过柜面的“人眼识别+联网核查”，这对于远程业务有很大局限。因此，直销银行领域运用较为广泛的是“人脸识别+联网核查”技术。

从实践来看，较稳妥的身份识别方式是采用“双向视频+人脸识别+联网核查”。双向视频技术，最大的特点是不仅可以通过视频进行人眼识别，还可以进行联网核查和人脸识别，极大地提升身份识别准确性，可以更为有效地解决远程异地客户的身份认证问题。

2.评分卡项目——解决客户评价问题。互联网金融目标客户为小贷业务，对银行小贷业务发展冲击很大。为积极应对竞争，提升小贷业务作业效率是关键。银行应注意信贷数据的收集和积累，在条件成熟时，尽早推进小贷业务评分卡建设。同时，在正式应用评分卡之前，应注意建立反欺诈体系，尽可能筛除欺诈风险。具体可通过人行征信数据、司法社保税务等政府信息平台数据、电商数据、运营商和APP数据等各类数据，建立有效规则来开展。

3.电子合同——解决文本和用印问题。由于安全问题和证据效力问题，银行业长期采用纸质合同文本和实物印章签章，极大地制约了直销银行和远程异地业务开展。新合同法和电子签名法的颁布实施，赋予了电子合同的法律效力，解除了纸质文本和实物的障碍，亟待加快运用。银行应逐步推进电子合同运用，签章方面，为提高安全性，可采用实物印章线上审批的方式，尽可能在加强风控的情况下提升工作效率和客户体验。

4.电子账户——解决资金结算问题。由于中小银行机构网点局限，异地客户和直销银行必须通过电子账户结算才能开展。近期人行发布302号文，肯定了通过Ⅱ类账户发放贷款及收息的做法。在此基础上，中小银行应尽早研究新的个人银行账户分类管理办法，合理设置业务流程和操作细节，为异地客户和直销银行的开展打开路径空间。

5.电子档案——解决档案管理问题。在档案管理方面，中小银行往往停留在纸质层面，电子化管理严重落后，阻碍了流程线上化和无纸化，使得效率和风控水平难以提升。因此，中小银行应充分考虑将管理电子化纳入议事日程，制定相关方案，通过集中管理、人工扫描、系統关联等方式，实现信贷基础档案的电子化存储与查询，为小贷业务转型提供基础支撑。

总之，随着利率市场化进一步推进，利差进一步收窄，中小银行正全面进入风控、转型、创新的新阶段，小贷业务转型也需要逐步向全程线上化、移动智能化提升，构筑从身份认证到贷后管理技术工具支撑的完善平台将为中小银行转型成功奠定坚实基础。同时也应看到，数据和信息技术的日新月异，给风险管理带来了变革。如何借助系统工具，充分运用各类大数据，实现银行与客户之间的信息对称，降低信息调查成本将进一步改变传统银行业务，这也将是各家银行不断探索研究和前进的方向。