在微时代中打造组织“学习场”

党的十八大以来，中央政治局集体学习的新实践提出：依靠学习走向未来。

随着社会的发展，学习经历了四个里程碑，第一个里程碑是文字，有了文字，知识得以传递；第二个里程碑是印刷术，印刷术让知识记载传递更便捷；第三个里程碑是互联网，互联网让知识传递的速度加快、受众面更广。

今天，我们的学习再次发生变化，微信、微课、微刊、微视频、微论坛……随着“微”方式的层出不穷，“微时代”来临了。“微时代”让每个个体能即时轻松地发布与获得各类学习资讯；“微时代”让一切可以利用的碎片时间被不断开发；“微时代”让学习跨越时空变得畅通无边界。人们的学习方式以及信息的传播方式悄然间发生着巨大的變化，时时、处处、人人得以终身学习的环境已然呈现。

“微时代”来临，数字化的学习方式给个人学习带来了巨大便利，同时也改变了现代人的思维习惯和工作、生活的模式，强调自我学习，忽视了组织成员间面对面对话式的学习。然而，我们所知道的事物，远比我们所能说出口的还多上许多。人们只有凭借各种共同的感官体验，把情感记忆和感官体验充分融合，才能真正促进组织的学习与成长，应对各类突如其来的问题。

组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化，组织要想获得生存和发展，就必须增强其组织学习的能力。正如《第五项修炼》的作者彼得·圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。组织不能再只靠像亨利·福特（Henry Ford）、艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）或小托马斯·沃森（Thomas J. Watson）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的组织，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。"

组织的成长需要一个“学习场”

彼得·圣吉在《第五项修炼》一书开篇就提出两个问题：

●为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？

●为什么1970年进入财富杂志500强排名的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？

彼得·圣吉认为是组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种巨大的看不见的力量侵蚀，甚至吞没。鉴于这一事实，彼得·圣吉提出“全面体检你的组织”的命题，既要体检看得到的，又要体检看不到的。

管理者们为了适应时代的挑战，都在努力进行着各种变革，面对纷繁复杂的管理方式与变革手段，组织到底应该做出什么样的选择？事实证明，体制变革也好，机制变革也好，如果组织成员的心灵不肯变革，所有这些停留在外部因素上的改变都将无效。作为导致组织行为的心灵变革如何进行？我们可以尝试从组织的学习文化入手，为员工们打造一个安全、平等、开放的组织“学习场”。

上海明德学习型组织研究所在为彼得·圣吉的《第五项修炼》一书作解读时，曾形象地用火箭模型来诠释（见图1）。其中把共同愿景和自我超越比喻作火箭头，代表着向上的张力；把团队学习和心智模式比喻作火箭的助推器，代表着基础推动力；把系统思考比喻作火箭的核心部件——发动机，火箭若要成功发射，这五个部件都是必需的。同时，我们也注意到如果火箭要发射，除了这些元素外，是不是还需要一个发射场地呢？这个发射场要有适应火箭发射所需的足够的支持环境，在组织学习中我们就可以理解为是组织为员工们打造的一个“学习场”。

图1

重力场、电磁场、量子场等是物理学中的名词，赌场、游乐场、赛马场等是游玩的场所。这里所说的“场”，指的是在团队、组织和大型系统中，人与人之间关系结构的变化造成了不同的集体学习行为模式，这种集体学习行为模式就称为“学习场”。

在我们的组织中，我们能体验到两种团队：

一种团队是成员愿意全身心投入，在工作中始终保持兴奋与能量、信任与开放，在这种团队中的成员有种无所不能的感觉。

另一种团队是成员间充满恐惧与不信任，成员的每句话都有着维护某人或攻击某人的暗示，在这种团队中的成员有种沮丧、无力的感觉。

身处在两种不同的团队中，工作的绩效、学习的激情可想而知。从团队到组织再到大型社会系统，都有很多我们双眼观察不到的事情在发生。这种看不到而感觉得到，实际存在的“场”影响着我们组织的学习文化，也影响着我们组织的工作绩效，“学习场”能决定组织的兴衰成败！

在组织学习场中养成深度汇谈的方式

学习场中的物质不是一样物品，而是主体和实体间的关系网，还有他们不同的思考方式、谈话方式、学习方式和集体行动方式。学习场的容器是这些关系展开的情景，即支撑空间。也就是说，在学习场中，最基本的表现形式是我们日常最为常见的谈话，我们是通过交谈认识生活的。谈话看似简单，在日常工作、生活中无处不在，但是它的作用不容小觑。

组织学习的关键就是深度汇谈（即英语中“dialogue”一词，《第五项修炼》中引用了“dialogue”的理念并将它翻译成“深度汇谈”以区别于我们日常的“对话”），深度汇谈是通过在所有对话者参与的同时，分享所有对话者的意义，从而在群体和个体中获得新的理解和共识的交流活动过程。深度汇谈并不是去分析解剖事物，也不是去赢得争论，或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。

深度汇谈对于发挥人的智力潜能至关重要。团队以多样的观点探讨复杂的难题，并自由地交换他们的想法。由于内在性格、气质的“差异性”，以及生活、工作阅历、教育知识背景的“差异性”，每个人都有自己看待问题的独特视角。通过深度汇谈，人们可以相互帮助，觉察彼此思维中不一致的地方，弥补个人思维的局限性，充分发挥集体思维的威力。只有每个人全部摊出心中的所有设想，才能做到真正的一起思考。深度汇谈使人们变成自己思维的观察者。

在深度汇谈中，对话者能否真正亮出自己的假设，则取决于对话者互相联系的注意力根源的变化。当我们的关注点在不同的指向时，我们所表现出来的行为意向是不同的。在深度汇谈中个人有四种不同的注意力根源（见图2）：

1.我在我：禁锢在自我的认知，固步自封。重复于对过去成功经验的下载模式，表现为客套式的交谈。说他人之想听，礼貌地遵循惯例。这点在微时代的个人学习中尤为凸显，而且通过循环不断加强。

2.我在它：意识到外部的数据，争论不下。在观察中意识到观点的碰撞，表现为艰难的交谈。说我主张的观点，有分歧的观点。

3.我在你：跳出自我认知边界，换位思考。在感知中理解换位的重要性，表现为反思性的探询。将我作为整体的一部分，深入探询各种观点。

4..我在当下：开放思维、开放心灵、开放意志，产生新的创意。在联接中产生第三种选择（新的创意），表现为积极改变的生成流。通过对话，集体创造新的解决方案。

在微时代，人们很容易陷入“下载（downloading）”模式——面对新的问题，习惯地沿用“老药方”的思维模式进行处理，不对其进行深入分析、解構，也就无从找出创意性的解决方案。

在一个组织中，没有什么比固执己见更危险的事情了。真正的组织学习只有在所有人都积极地探索不同观点时才会产生。

上图描述了在深度汇谈中个人注意力场结构的变化，但是谈话者往往察觉不到。

思想家戴维·伯姆在《变动中的意识》一书中指出：“我们只有共同思考，才有可能解决共同的问题。”那如何共同思考呢？

——转变我们的说话方式、提问方式和倾听方式。调整“眼镜”的度数，悬挂自己的假设，去真正理解他人，当我们超越言语去“听”他人的用意，去分析他人所讲述的故事背后的真实意图的时候，一切就变得清晰明了了。

——不急于向别人展示我们所知道的东西，要深入了解对方的想法。有时，换了一个词就会感觉全然不同。

——少一些拐弯抹角，多一些开诚布公。否定内心的声音，只会在谈话中迷失自我。坚持空杯心态，不仅谈出自己的真实感受，也要邀请对方作出真实的回应。

——在当下是一座从现在通往更美好将来的桥梁。在人们心中逐渐形成一幅清晰的图景，这个图景不仅可以实现，而且一定要实现。

在组织学习时，当你暂时搁置起自己的看法从而认真倾听他人的意见时；当你不急着为自己争辩从而使自己深入思考时；当你勇敢地表述自己最真实的想法并期冀以此与他人分享时，深度汇谈就开始了。

在组织学习场中养成反思的习惯

爱因斯坦有句名言：“你不能用导致问题的思维再去解决这个问题。”

管理者平时会遇到两类不同性质的问题，一类问题是出现在问题的本身，一类问题则是出在思维方式上。对于第二类问题，首先要解决的不是问题本身，而是错误的或过时了的思维方式。如果思维方式不解决，问题就无法得到解决，即使今天解决了，明天又会重复产生。要想改变游戏规则，我们必须跳出我们熟悉的游戏。同样的，我们不能在现有结构中改变组织结构，想要真正从根上解决问题，还要从造成组织认知障碍的“习惯性防卫”着手。

“习惯性防卫”是人的本能，是指为使自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁而形成的一种根深蒂固的习性。上海明德学习型组织研究所的学者们经过整理，发现通常表现为如下四类：

●为了保护自己，不提没把握的问题；

●为了维护团结，不提分歧性的问题；

●为了不使人难看，不提质疑性的问题；

●为了使大家接受，只作折中性结论。

“习惯性防卫”使团体成员之间形成一道屏障，阻碍了成员的交流和沟通，难以共同学习。如果说，单环学习强调的是对现状的“认知”，那么，双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身出发的反思。通过双环学习可以让我们看清“习惯性防卫”所带来的那道心智屏障。（见图3）

图3解读如下：当我们遇到问题①的时候，我们首先会寻找对策②，然后产生结果③，我们会对结果进行评估④。如果结果是有效的，那这个问题就解决了；如果结果是无效的，那我们会选择检讨⑤，把对策进行调整，直到最后的评估有效为止。

这个封闭式的环路，我们称之为单环学习。

如果我们能跳出这个单环学习，当交谈的层次进入到假设及认知的层面时，就会对问题本身进行反思⑥，去关注问题背后的问题、决策者背后的真实想法时⑦，这就进到双环学习了。双环学习的价值在于对问题的重新定义。

在双环学习中组织不仅为了提高效率和实现目标而总结经验和对策，还要在对组织目标的实施过程中学会发现问题和解决问题。所以在组织学习场中需要养成鼓励质疑、欢迎挑战、勇于担当的学习精神。双环学习是创新型学习和认知性学习，与单环学习相比更有利于组织的反思改进。

一个有自我意识的组织要有集体反思的能力，即在行动之后，能集体停下来反思的能力。不断挑战自己的“思考结论”的思考；不断审视自己行动背后的心智模式。

在组织学习场中养成开放的氛围

在组织学习场中养成开放的氛围是组织学习得以真正展开的保障。

彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中强调：开放是创建学习型组织的最高杠杆点。他所提出的开放观点和看法是值得深思的。如：

●在发展学习型组织雏形的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。

●开放有两种不同的面貌——“参与式开放”和“反思式开放”，除非融合这两种开放，否则开放的行为不会产生真正的开放效果。

●最正确的态度是将开放视为与周围人或事的关系，而不是一种个人的特质。从某些角度来看，说“我是一个开放的人”是毫无意义的。

●当一小群人（二或三人）真正地奉献于愿景和开放时，他们创造了学习型组织的小世界。

在奥托·夏莫的《U型理论》一书中也强调了开放对建立组织学习场的重要作用。（见图4）

为了激活组织学习场的深层源，我们可以尝试三种工具：开放的思维、开放的心灵、开放的意志。

开放的思维提示我们要有意识地停止重复下载过去的模式，用崭新的眼光去观察、探询和反思，真正听到组织中不同的声音和观点。

开放的心灵提示我们要设身处地体悟伙伴的感受，通过欣赏式探询、换位思考等方式，用心感觉到组织中成员间不同的情感和信仰。

开放的意志提示我们要坚定意志放下原来的成功经验，并有勇气接纳即将涌现的未来，并与之相联。

有的组织对学习场认识经历了三个阶段：第一阶段的认识是建立课程体系；第二阶段的认识是建立培训体系；第三阶段的认识是建立学习系统（反思系统、反馈系统、共享系统）。

有的组织对学习场的认识从另外三个阶段切入：第一阶段的认识是“希望员工们多读书”；第二阶段的认识是“希望员工们多接项目”；第三阶段的认识是“希望通过组织学习，每一位员工都能活出生命意义”。

不同的组织，可以通过不同的方式打造专属于自己的组织学习场，不是每个人都获得一样的资源，而是更多样更具个性化的学习空间；不是虚拟独立的空间，而是随时可以触碰又融入日常之中的一种形态；不是组织大家读书看报听讲座，而是在常态化的工作中记录、沟通、分享和创造，在组织学习场中拉近彼此心与心的距离，推动组织的持续创新与发展。

（责任编辑：陈海峰）

作者简介

李燕妮，上海明德学习型组织研究所所长助理、上海明德学习型组织青年沙龙的策划者、负责人、国家注册企业培训师、首席企业文化官。近年来一直从事学习型组织的理论培训、创建调研、创建方案设计和创建过程咨询及评估等工作。曾参与编辑学习型组织管理丛书、理论丛书、纪实丛书等，是畅销书《建设学习型社区问答120题》《怎样做学习型员工》和《学习型组织“金”典测试》的主要作者。《怎样做学习型员工》一书被评为上海市读书节“我最喜爱的20本书”之一。参与编著的《创建中国特色学习型社会》一书，曾荣获国家五一图书奖。