企业并购中的人力资源管理问题

杨亚静

摘要：企业并购可以实现公司的快速增长，壮大企业的实力，进行快速的资本积累，但是并购中的人力资源管理问题是决定并购是否成功的一个关键问题。本文将着重从企业劳动力的处置、人员离职、内部公平问题、企业文化冲突等方面谈一谈当今企业并购中的人力资源管理问题，以及为了能够实现并购目标，企业针对并购中的问题应该采取何种对策。

关键词：企业并购；人力资源管理；内部公平；沟通融合

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-00-02

美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过一句话：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”在经济的大潮中，企业竞相通过并购的手段来提高规模效益，实现资本扩张，增强自身的竞争优势。但是并购成功率却低于50%，因为企业并购过程中经营者更多的注重企业经营情况及并购后的商机与利润，忽视了人力资源整合在其中的重要作用。制定合理的人力资源解决方案是并购有效实施的基础。本文将分析企业并购中人力资源管理方面存在的问题及解决方案，以使企业通过并购的形式扩大规模，增强核心竞争力。

一、企业并购及人力资源管理的相关理论

企业并购（Merger&Acquisition，简写成M&A），是指在现代企业制度下，一家企业通过取得其他企业部分或者全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。企业并购的过程实质上是企业权利主体发生变化的过程。为了能让企业发展更好是推动并购活动的根本动机，而并购活动有多种表现形式，如资产重组、股权转让、回购、分立、分拆上市等。

人力资源整合（human resource integration，簡称为HRI），通过运用一定的方法、手段、工具引导组织成员的个体目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。企业并购中的人力资源管理，即人力资源整合管理，就是对并购企业的人力资源进行重新配置，整合人力资源打造优秀团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的效益，实现并购的战略目标。企业并购中的人力资源管理不同于一般意义的人力资源管理，并购中的人力资源管理侧重现有队伍的整合、改善，留住核心人才，提高绩效不佳人员的能力，提升总体战斗力。

二、并购中人力资源管理存在的问题

企业在并购过程中由于企业文化的差异，在并购中重新整合人力资源过程中难免会出现文化冲突，如果通过有效的人力资源管理使其发挥最大优势。我们可以从以下几方面的问题着手。

1.企业只重视财务资源管理，不注重人力资源管理

企业在并购中将工作重点放在财务资源和日后的主要盈利点上，对于如何处置原有员工问题投入精力不够是当前企业并购中一个突出问题。也有很多企业因为忽视了“人”的问题因此导致并购失败，根据麦肯锡等很多知名管理咨询公司的数据标明，企业并购导致人心动荡，对未来发展的不确定性造成员工对企业没有信心，影响生产率。而且很多管理者对未来持观望态度，在并购后很长一段时间工作热情受影响，并达不到心理预期后离职。斯坦福商学院教授杰夫·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到了1997年城市银行宣布裁员时，仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁掉。“感到恐惧的不是9000人而是90000人。”

2.关键人才流失

企业并购后企业章程规章、管理风格、组织架构、福利待遇都将改变，尤其企业并购都属于商业机密，企业与员工间的信息不对称，而企业员工又急切想知道自己在未来的企业中的职位、待遇及职业生涯发展，希望得到新企业的承诺，而在实际的并购过程中，人员安置方案并未跟随并购方案一并出台，让员工无法了解相关的人员配置信息。一方面，被并购企业的关键人才可能不能忍受并购后无法保证自己的利益或是一些新政策；另一方面，被并购企业的员工在不能被新公司认同，同时又担心原有企业的承诺奖励、升职是否能够兑现，有的甚至担心会被裁员，生活得不到保障，员工对新的企业缺乏信任。而竞争对手纷纷把目光转向这个“自由转会市场”，机会之门大开，造成关键技术人才、高级管理人才的流失。

3.差别对待，导致内部公平问题

由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，工资就是敏感的问题。譬如，并购后能否实现同工同酬，由于工资具有向上的刚性，工资高的很难下调，一旦下调工资必然使原来工资高的员工消极怠工。如果按照工资就高不就低的原则，统一上调工资低的员工的工资，这部分员工也不会因为调整工资而提高效率，反而增加人工成本上升。因此会造成内部不公平感，那么并购后如何实现按劳分配？这些工资的负担显然对公司甚为不利。这也是并购后企业人力资源部所必须考虑并解决的问题。

4.文化冲突问题

企业文化是一个企业长期发展形成的稳定的观念，植根于员工的心里，是员工的核心价值观，是由企业愿景、行为规范和规章制度等构成的，是企业的灵魂，其影响力广泛而深远的。不同文化背景的企业经营方式、管理风格、员工行为准则都不同，甚至连最基本的工作流程都不同，原有的工作经验、做法已经不适应新的环境，使被并购企业员工有抵触情绪、造成心理落差，归属感差导致员工热情下降，影响生产效率。在并购中如果两个企业的文化不能很好的融合，即便是财务整合、资源整合、技术整合，企业内部必然内耗，甚至影响经营战略。

三、解决并购中人力资源管理问题的对策

1.构建结合企业发展战略的人力资源整合计划

根据并购后企业的发展战略，制定人力资源整合方案，避免员工的信任危机，避免两个企业的文化冲突，留住企业的核心人才。

（1）人力资源尽职调查

人力资源尽职调查目的在于评估企业的关键人才，通过专业的分析整合出最优配置的团队，人力资源尽职调查包括：企业员工的基本情况、薪酬待遇、组织架构、企业文化。了解并购企业目标人才的薪酬福利待遇、职位晋升、培训发展、绩效评估、劳动纪律等规定，分析双方差异所在，这些都是制定人才整合的基础工作。

（2）制定战略性人力资源规划

根据并购后的企业发展战略和经营目标进行业务分析，确定完成这些工作企业需求的人力资源数量和质量，以此对现有人员进行优化整合，对于符合岗位要求的优秀人才，并购后企业必须保留。而对于达不到工作要求的员工应尽快剥离，以保证企业高效运行，的降低运营的人工成本。

（3）制定新的人力资源管理制度

人力资源管理制度主要包括原有员工的留任政策、具有赏罚分明的薪酬方案、有效的考核激励机制、培训及职业发展规划三个方面。并购后员工对环境的变化比较敏感，人员留任政策的制定是一项比较困难的工作，但是关键人才的留任又决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以人力资源的留任一定要慎重。考核激励机制会影响员工的去留及工作积极性，因此，应当建立科学统一的绩效考核标准。在员工职业发展上，帮助他们制定职業规划，同时建立完善的培训机制，专业技术人员可以感觉到自身价值为企业创造更多的经济效益，更好地实现并购后目标。

2.留住关键人才

所谓关键人才，是对达成并购后企业战略目标起关键作用的员工，不仅包括行业专属管理者，还有企业核心技术的掌握者，他们可能是高层管理人员、技术专家，或者是业务骨干等。关键人才的留任并购方需要做好以下四个环节的工作：第一，及时评估，即并购后结合企业发展战略做好未来3年的人才规划，结合人力资源尽职调查中所搜集人员的信息，做好人才统计、比对工作，来完成对关键人才的评估。第二，有效沟通，即并购方需要指定一位高层管理者或在被并购企业中有威望的可以信任的员工利益的代表者，通过培训，向员工宣讲企业未来发展战略、人才留任机制、人才培养计划等，稳定被并购企业关键人员。第三，挖掘需求，即了解被并购企业员工对新企业的期望，并了解他们的顾虑、可能导致他们离职的因素。第四，有效激励，即结合被并购企业员工的需求设计科学的激励方案，包括改善现有绩优员工的待遇，让更多的员工看到希望有努力的方向，解决员工的现实问题，如帮助困难职工，让员工有归属感。

3.文化的融合

加强文化融合，培养被并购企业员工认同感。企业在实施并购战略后，被并购企业的员工一方面失去他们原有的情感依托，另一方面又要面对不同的企业文化，为了让被并购企业的员工对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景企业员工之间的协作，培养员工对新企业的认同感，只要是积极向上的文化氛围即便存在小的文化差异，也不能给并购后企业发展产生阻碍作用，做到求大同存小异。

四、结语

无论是在国内还是在国外，企业间的并购正成为一大趋势。但由于企业往往只考虑战略的融合、财务的运作等，而忽视了人力资源的整合，使得企业并购的效果和效率往往不令人满意，并未达到理想的并购初衷。但是现在企业对于并购活动仍然趋之若鸿，希望通过并购取得成功。那么在此过程中就要重视对人力资源整合工作，做好人力资源整合工作对最后的并购成功有着举足轻重的作用。

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