媒体融合时代城市台“广电+”的探索与实践

汪忠泽

媒体融合时代城市台“广电+”的探索与实践

汪忠泽

媒体融合正向纵深推进，但真正实现新旧媒体相融相生、合而为一，并且“1+1＞2”的可资借鉴的融合范例却不多见，尤其对城市台来说，更是前路漫漫，艰辛的探索与实践一直在路上。尽管城市不同，市情、台情各异，但方向与路径是异中有同，在探索和推进包括传播、技术和经营方式的融合转型过程中，“广电 +”是基于城市资源整合、延伸、互联、增长的务实举措。

媒体融合 ；城市台 ；“广电 +”

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”列夫·托尔斯泰的这句话，借用到时下的广电传媒，适宜倒过来说——不幸的传媒都是相似的，幸福的传媒各有各的幸福。所谓不幸，即受众流失、收视低迷、市场萎缩、影响式微、创收下跌、人才出走等业内共性的痛。所谓幸福，有在多元布局与体制创新上领先的，如芒果TV；有在公共技术和平台打造上居前的，如轻快APP；有在资本运作和产业支撑上发力的，如江苏卫视；有在传播方式和业态创新上进化的，如央视3套，如此等等。尽管幸福各有不同，指向却是一致，即在移动互联语境下，在媒体新生态格局中，努力寻找到符合自身发展实际的转型升级之路。

这种转型升级，作为现阶段的国家战略和媒体追求，实施的基本路径和运行思维总体上是媒体融合。时下，媒体融合探讨很火，中央厨房推进很热，但真正实现新旧媒体相融相生、合而为一，并且“1+1＞2”的可资借鉴的融合范例却不多见，特别是对于处在传媒金字塔中下层的城市广电来说，用“雾失楼台、月迷津渡”形容也不为过。城市台艰辛的探索与实践一直在路上。

融合，顾名思义，融成一体。城市台缺少央媒、卫视在平台、资金、技术、人才以及体制机制等方面的优质资源，却也不乏本土化、差异化和贴近性的长处，因此在探索和推进包括传播、技术和经营方式的融合转型过程中，“广电 +”成为城市台基于城市资源整合、延伸、互联、增长的务实举措。近年来，常州广电依托于常州这座城市，坚持以互联网思维和市场化思维，加快广电在内容、营销、技术、产业以及形态、功能等方面的转型升级，夯实自身传播力、影响力和竞争力。

一、“广电 +”需要更为开放的组织创新和系统集成，助推以融合为导向的资源整合

结构决定事物的性质与特征。早年处于垄断地位的广播和电视都曾自成体系。以常州广电为例，电视4个频道，实行的是类频道制，主要考核收视率，频道间节目偏于同质化。广播4个频率更是相对独立、内设精细，各频率甚至都有自己的广告部和行政办。初期，这套组织系统运转灵活，各频道频率，内比拼节目，外争抢市场，这种“群狼战术”因外来媒体压力不大而成效颇丰。但是，一旦进入互联网特别是移动互联时代，广电原有组织系统的运行受挫。

一是渠道泛化导致传播优势削弱。城市台向以民生新闻打天下，过去因渠道独家，各有收视而不怕同质化，如今微博、微信等自媒体畅行，城市里但凡发生什么，自媒体的传播速度远比传统广电快。

二是技能退化导致节目创新乏力。民生新闻的黄金十年让许多广电人高枕无忧，习惯于街头巷尾式的报道弱化了专业技能，等发现老节目不受待见才警觉变革乏力，城市台的节目形态创新严重滞后。

▲常州广电大楼

三是成本固化导致竞争能力下降。相比商业性的城市新媒体，城市广电的综合运行成本要高出许多，仅就团队而言，在年龄、学历、理念、装备、专业技能以及体制机制等方面，广电都不占优势。

四是力量分化导致资源整合钝拙。自从有了新媒体的市场竞争，城市台的管理层级多、条块分割散就显得相互掣肘，台内争抢捏不紧外向合力，特别在广告、营销和城市资源合作等方面不再有序有力。

实际上，面对互联网和新媒体的冲击，城市台传统的媒介生态正在瓦解，新的生存与发展空间必须依赖更强的资源整合，只有植入互联网传播基因，以“广电+”为引领，实现广电组织结构的蜕变升级，以顺应更为开放、协作和竞争的媒体环境。自 2012 年开始，常州广电持续、密集地从四个维度实施内部架构的调整转换。

一是集成化。同类项的内容生产、技术维护、营销创收、服务保障等系统归并、分步整合，如把广播、电视、“两微一端”等时政报道集成到一个部门，内设采访部、编辑部和综合部，设立新闻指挥官，逐步实现一体策划、一次采集、多重发布、多渠道传播。同时把广播、电视的广告业务和营销团队合为一体，内聚资源联手拼市场。

二是扁平化。简化组织结构、淡化层级管理，全台职能部门经过两次核减，从 26个精简到 16个，中层职数大大减少，同时以项目化思路，增设业务主管，体现了去行政化、强专业性。设立传媒研究室，全面统筹全台的节目监管和研发创新；设立经营管理部和审计委员会，垂直规范集团的营销活动和产业经营。

三是团组化。打破广播、电视、“两微一端”等原有架构，组建横跨不同媒介的项目团队，紧密营销与服务类节目的结合，形成以一个节目带动一个产业链的“一带一路”团组。新闻、营销等板块，以条线、行业等划分工作团组，分别设立时政、政法、建设、文教和汽车、商贸、房产、金融等团组，促进新闻专题做深、行业资源用足。

四是公司化。成立千果、云合等媒体公司，内设综艺、餐饮、视频、少儿培训等事业部，一方面承接台内相应频道的节目制作，另一方面对接社会需求，以降低台内成本、激活创新基因、整合社会资源。广告创收成立经营公司，强化以用户为中心的创意服务。鼓励员工跨岗兼职做节目，频道频率之间按市场化法则进行结算。

经过三年多的渐次变革，常州广电以大部制规划、团组化运作、企业化管理为指导，整个组织结构形成新闻、内容、营销、技术、管理和产业等六大板块，初步完成常州广播影视传媒集团的系统集成，全台也从单纯媒体管理向媒体管理和市场经营的复合型企业管理转型，为“广电+”和媒体融合奠定更为开放务实的组织接口。

二、探索城市广电的供给侧改革，以“广电+”促进节目创新和传播渠道优化

在央媒工作多年之后的敬一丹说：“我们再也不是过去的模样。”确实，至少在十年前，或者新世纪前后，是电视的黄金时期，也是城市台的黄金时期。那时候，传播渠道垄断、经济增速高涨，上星卫视不多、手机上网也少，娱乐不多元、旅游还不热，打开电视也就几十套节目，传播本土信息的常州台4个频道属于稀缺资源，播啥都有人看。

然后，转瞬之间，多元渠道和海量信息扑面而来。一个中等城市，电视频道多至一二百个，还有小米盒子、IPTV 等，新媒体、新平台、新载体层出不穷。越来越多的人、特别是年轻人，更多是从网络和手机获取信息，常州台主要受众集中到45-62 岁的群体，传播力、影响力和市场竞争力减弱，于是内容供给侧改革首先提了出来。

内容是媒体竞争力的核心，在电视剧、新闻和综艺三驾收视马车中，城市台只有在新闻上有比较优势。中广联合会会长张海涛说：“城市台作为城市的宣传阵地、文化载体和信息工具，最大的优势在于本地化、本土化、贴近性、服务性。这一点上，中央、省级媒体都难以替代。”[1]因此，结合和延伸城市资源，从扩大有效供给、降低比较成本、完善要素配置的角度，需要精简节目数量、提高节目质量、增加节目定制容量，并按照互联网和“广电+”的思维，不断优化传播渠道，提高节目传播的质量和效益。

一是以“中央厨房”统筹核心价值传播。真正完备的“中央厨房”投资巨大，常州广电 2015 年投建全媒体新闻指挥平台，尽管还只是未来“中央厨房”的雏形，但依托该平台，新闻中心《常州新闻》《新闻夜班车》《社会写真》《政风热线》等栏目以及广播和新媒体矩阵，凡涉及主题主线报道、热点舆论引导，就有了统一有序的策划和组织；牢记政治使命、首选社会效益、坚守文化责任也就有了保障和落实。尤其是推进媒体融合，融通策采编发环节，新闻采编和内容分发的流程明显优化，质量、效率大为提高。每年围绕城市热点重点策划30多组系列报道，传播形态纷呈各异，传播价值高度一致。

二是以“移动优先”协同节目形态创新。按照“人在哪，阵地在哪”的理念，常州广电 2017 年起减少传统电视栏目投入，强化以“常州手机台”APP为核心的移动新媒体平台建设，主页设“看电视”“听广播”“壹直播”三大板块，不仅实现广播、电视的节目群与手机客户端的融合互动传播，而且强化广播、电视和手机客户端“三位一体”的融合直播优势；不仅强化主流新闻的网络表达，而且增强用户需求的栏目创新，逐步形成几十个直至上百个专题构成的微频道矩阵集群，各自吸引相近价值取向的社群圈子。同时，与荔技新闻、新华社、中国移动等合作，进一步丰富常州广电的节目形态和发布渠道。

三是以“深耕本土”带动特色节目定制。深耕本土不仅在于深做本地新闻，也在于用好城市资源。如充分利用常州律师资源，开办《有请大律师》电视访谈节目，深受观众欢迎；充分发掘城市人文资源，与江苏广电等合作，十年来创作生产的影视剧获得25个全国性奖项，其中4个是全国“五个一工程”奖，有12部人物传记片在央视播出，形成“常州名人系列”；充分梳理常州国际友城资源，一年多来，招募百名市民作为“民间大使”，随节目组到访美国、德国、荷兰、芬兰等 7 个国家和地区的 20多座城市，推出 4 季 50 多集大型人文类纪实节目《双城记》，讲好常州故事，引发广泛关注和好评。

▲常州广播电视台全媒体指挥中心

四是以“无线网络”整合户外传播资源。提升传播效益，除巩固、提升广播、电视、广电报、新媒体等传播渠道的影响力，还要争取“在路上”的传播资源。近年来，常州广电已建成有 1100 多辆公交车的车载电视屏、500 多块高档商办楼的楼宇电视屏、110 块的社区大屏和 3000 多辆出租车显示屏，并在 2017 年初与常州轨道交通战略合作，共建地铁移动电视，至此，“五位一体”的广电无线传媒公司正式运行，统一技术平台、指挥体系、内容审核、信息发布、数据分析，推动与传统广电及新媒体并行共享的融合传播，使得“在家中”“在路上”“在单位”“在公共场所”的信息接收无死角，实现“广电无处不在”的传播效果。

三、服务创新是城市广电持续成长的关键，“广电 +”是坚实支点

城市是各类人群和各种资源的聚集地。整合好城市资源、服务好城市人群，是区域性城市广电最核心的竞争力和价值所在。在保证导向正确的前提下，城市台为市民推送快捷的新闻报道、文化娱乐是服务，为百姓提供优质的生活便利、信息资讯是服务，关注群众关切、做好解疑释惑是服务，疏导社会情绪、凝聚发展共识也是服务。服务的内容、方式、形态、领域多种多样，推动服务创新，满足党委政府、社会各界和市民百姓的服务需求，成为城市台持续成长的不竭动力。

▲常州广播电视台品牌项目

这种动力，也来自于服务所创造的价值。在广告断崖下滑、创收跳水下跌的情形下，城市台通过核心能力的延伸、拓展和融合，以及以此形成的服务增值，聚集广电走向未来的力量。近年来，常州广电依托主流媒体和所在城市的内容资源、平台资源、用户资源和公信力资源，不断寻找和创新服务的支点和效能，广电的传播力、引领力、影响力和综合实力得到有效提升。

一是强化内容生产的产品思维。产品的第一作用是解决需求，新闻产品只有满足受众的兴趣点和需求点才有价值。因此，内容生产要换位思考、受众至上，围绕城市中心工作、结合百姓衣食住行、关切市民安居乐业，突出新闻的实用性和服务性。常州广电开设《90帮帮忙》为百姓搭建爱心互助平台，制播《常州老娘舅》为市民提供法律咨询服务，获得了良好的社会反响和广告支持。事实上，各种类型的节目，包括主题主线报道，运用产品思维，就能让城市台在服务大局和自身发展中相得益彰。

二是放大活动营销的市民互动。以线下的活动营销弥补线上的广告缺口，是时下许多城市台的经营策略。常州广电年均举办各类营销活动300多场，淡化商业气息，强化利民惠民的服务认同。一年两届的西太湖国际车展，观展人数20万、售车超过1万台，既打造市民购车盛会，又引爆城市会展经济；“蓝动常州”“一袋牛奶的暴走”等公益主题，助力弱势群体，引发全城参与，在为公益慈善募集越来越多的资金的同时，也为常州广电赢得了丰厚的广告招商收入。

三是挖掘产业培育的用户需求。根植于本土、服务于城市，城市台最能把脉城市需求。近年来，常州广电在餐饮、旅游、教育、婚嫁、电商、演艺等领域，寻找市场痛点、融合自身资源、探索产业培育。如专注视频创意制作的千果文创、拓展少儿才艺培训的云合传媒、开发旅游休闲服务的广电景尚等公司化模式的制播分离项目，通过市场试水，在满足用户需求的同时都实现了盈利。2016 年 4月，常州广电切入跨境电商领域，融合广电资源，打造“吾爱米全球购”品牌，短短一年，已实现2000 万元的 A+ 融资，并已与大连广电台等建立了联盟合作，成为“中国跨境电商产业联盟”理事成员单位，前景可期。

四是对接城市服务的政府外包。政府的民生服务正从线下延伸到线上，从自办延伸到外包，智慧城市平台正成为新的服务入口，并形成巨大商机，这是城市台当前重要的发展机遇。今年5月12日新上线的“常州手机台”，重点加强与政府资源的对接，内设“生活帮”板块，利用政府的生活服务、文化教育、卫生医疗、休闲旅游等大量数据资源，做优城市生活服务；“常州号”则集结和承办常州部委办局等职能部门的微信公众号的维护与发布。之前，常州交通广播 FM90 已作为“常州应急广播”而承担起政府相应职能。

五是谋划合纵联盟的资源共享。城市台跨区域合作，实现内容、技术、经营、人才等资源共享，对各方都是服务增值。2016 年 4 月，由常州广电发起，全国首批 33家城市台在常州成立“广电+旅游”城市台合作联盟。一年来，常州、大连、潮州等众多城市台之间，节目交流、市场开发、项目合作等进行得有声有色，丰富了共同的节目流、信息流和资金流。2016年7月，由常州广电发起，南京、苏州、无锡、常州、南通、扬州等六家城市台，在常州联合成立江苏城市传媒技术协作联盟，以此促进人才、装备、项目和技术等共建共享。

四、强化“广电+”以推动城市台的深度融合和变革转型，重点在机制创新和人才创新

城市广电要凤凰涅槃、浴火重生，应在节目的丰富性、内容的贴近性、传播的深入性以及技术支持、产业支撑等方面提出解决方案，从广电的核心利益出发，有效整合以城市为基点的各种资源，进而推动融合与转型，转变的核心在于创新型、复合型人才，以及与此相应的制度设置和机制创新。

纵观国内风起云涌的传媒界，率先者、领跑者、优胜者，无不是把深化改革作为深度融合的基本前提，“去行政化、去机关化、去本位化”“向倾斜一线、向重点频率频道倾斜、向优秀栏目节目倾斜”等机制创新和制度安排，成为优秀人才脱颖而出的肥沃土壤。近年来，常州广电年年改革、岁岁调整，坚持以内部改革促机制创新和人才培养，为媒体融合和变革转型创造了初步的基础条件。

一是以价值观共建凝聚发展合力。核心价值观是专业媒体与自媒体拉开差距的标准，也是公信力、品牌力的凸显。推动广电创新转型，需要共同的目标、理念、规范、举措特别是价值观来整合和强化全台的力量。2015年，常州广电通过半年多时间的研讨，修订出版了 20多万字的《常州广播电视台基本纲领》，既对全台的职责任务做出核心制度的规定，更提出了“对这座城市的发展负起责任担当”的系统的价值观要求，以此衡量工作得失，有效促进了党媒责任和个体追求的有机统一和共识形成。

二是以竞争力考量引领机制创新。增强城市广电的综合竞争力，人是最重要、最活跃的因素，而激发人的活力和创造力，绩效考核是基础、机制创新是关键。从 2013 年开始，常州广电每年制订改革“蓝皮书”，双聘双选和优化分配方案，从淡化身份到身份进档，绩效考核步步深化，打破平均主义，完全倾斜一线，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据融合要求，变革组织机构，实行团组化构建、扁平化管理、企业化运营，优化岗位薪酬，干部能上能下、收入能高能低，特别是二级考核制度，既释放权力责任，也激发创新动力。

三是以项目化实施主导人才培养。人才紧缺是阻碍媒体融合的难题，城市广电平台低、引才难，更需自我实战培养。常州广电与中国传媒大学等国内5所知名高校建立校台合作，邀请胡正荣、敬一丹等传媒专家来台授课，每年组织各类员工培训 500多人次。促动员工成长最快的，还是项目制主导。规划特色专题，如“一带一路常州风”系列；量身定制专栏，如“双城记”；划小工作单元，如设立时政采访组长；公开主管招聘，如云合、千果等传媒公司。事实证明，项目化主导、工程化推进，宽松的创新环境和向上的价值观，让参与其中的年轻人，敢想敢试敢于实践，很快就能独当一面。

四是以归属感认同营造人才环境。媒体的影响力、品牌度以及独特的企业文化，最为人才看重。城市台应优化内外环境，强化归属感和认同感，让广电人重获自信、释放活力。近年来，常州广电在台内举办读书节、婚介会、合唱团、传媒讲堂、“最美广电人”评选等丰富多彩的系列活动，在台外则发起城市公益、倡导慈善爱心、塑优广电形象。2014 年 5 月组织 200 名记者编辑，进行历时三个月的“进百家社区、访万户家庭”活动，彰显了广电的社会责任和品牌影响。常州广电获得省文明单位、市五一劳动奖等众多荣誉，有力提升了团队精气神。

城市台正遭遇传媒寒冬，但也伴随城市转型升级的新机遇，关键要深耕本土、深化改革、深度融合，在融合的大背景大趋势中，先行做好“广电+”文章，大力推进组织创新、机制创新、节目创新、服务创新和人才创新，讲好城市故事，定能赢取融合发展新作为。

注释：

[1]张海涛 .改革创新 合作共赢，推动城市广播电视健康发展.中国广播电视学刊，2016（7）.

（汪忠泽：常州广播电视台党委书记、台长）