探析员工绩效考核及激励政策在煤炭装运企业的应用价值

贾燕燕

绩效考核与激励政策对煤炭装运企业的发展具有促进作用，其不仅能够有效提高煤炭装运企业的工作效率，同时能促进员工之间形成良好的竞争关系，提升员工的创造力与生产能力。但目前，我国煤炭装运企业的绩效考核及激励机制却存在一些问题，制约企业实现快速发展。本文以煤炭装运企业的绩效考核与激励机制为视角，在对存在问题进行综合分析的基础上，总结问题解决方法，以期为煤炭装运企业的发展提供理论建议。

绩效考核（perforrnance examine）是绩效管理的重要环节与主要手段。绩效考核是通过设定效率指标与考核方法，对员工的工作情况、职责情况及发展情况进行考核，并将评价结果反馈给员工的一系列工作总和。目前，通常采用的绩效考核方法包括：BSC考核方法、KPI考核方法及360度考核方法。而激励机制是将企业理想与企业员工需求进行有效联系一种管理机制，是激励主体通过规范化与固定化的激励手段实现其与激励客体之间相互作用、相互制约的管理机制。本文以煤炭装运企业的绩效考核与激励机制为研究对象，通过分析煤炭装运企业中存在的问题，总结具体构建绩效考核与激励机制的策略。具体分析如下：

煤炭装运企业概述

煤炭装运企业属物流运输企业的一种，是煤炭流转中的重要一环。其广泛存在于煤炭开发、煤炭生产及煤炭销售的过程中，具体由供应装运、生产装运、销售装运及回收装运、废弃物装运等构成。

我国煤炭装运行业发达，这与我国煤炭的自然分布情況及煤炭使用经济情况存在一定关系。我国煤炭资源的地理分布特点为：西部多东部少，北部多南部少，且主要煤炭资源集中于山西省、内蒙古、陕西省、新疆省、贵州省及宁夏地区，其煤炭资源总量为4.19万亿吨。而我国的煤炭消耗大省，如：北京、天津、辽宁、山东、苏州、上海、浙江、福建及台湾等14个地区的煤炭资源总量仅为0.27万亿吨，占全国煤炭资源总量约5%左右，其煤炭资源含量可被评价为匮乏。针对这一情况，我国提出了“西煤东运，北煤南运”的煤炭装运建构体系，将煤炭含量丰富地区的煤炭运输至煤炭含量匮乏且煤炭需求大的地区。目前，我国北部与西部地区年均煤炭调配量达到1700万吨。

目前，我国煤炭装运企业发展面临的一些问题，主要体现为：流通成本高、资金占用量大、配送系统不健全等，而提高煤炭装运企业的运输效率可从完善绩效考核与激励政策人手。

煤炭装运企业绩效考核及激励机制中存在的问题

煤炭装运企业绩效考核存在的问题

对绩效考核存在认识偏差，无法进行准确定位。煤炭装运企业建立绩效考的目的在于通过客观、准确的绩效考核制度激发员工工作积极性，进而实现员工能力与企业绩的同步提升。但目前煤炭装运企业对绩效考评的理解却存在偏差：管理层认为绩效考核只是一种考核手段，并没有认识到其本身的管理目的，往往将绩效考评定位为薪酬分制度的子项目，将绩效考核结果与员工业绩等同起来，而这种考核制度也使员工对绩效考核的认识产生了偏差，甚至部分员工认为绩效考核仅为“走过场”，不具有实际意义。因而导致企业绩效考核流于形式。

考核指标设置不合理。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程，包括对企业员工品德、工作绩效、能力和态度的综合检查和评定，其设定必须符合明确、可量化，可实现，具有现实性和时限性的原则。而煤炭装运企业的考核指标设置不尽合理，具体体现在两方面：第一为指标设置未充分尊重实际差异。如前文所述，我国煤炭分布地域差异大，煤炭装运企业在规模、技术装备先进性等方面差异较大，但在具体建立绩效考核指标时却未能有效区分各个企业的不同特点，因而导致考核指标设置不合理。第二为指标设置缺乏可操作性或可达性。部分企业在设置指标是时往往只仅有文字说明，但没有具体与客观的标准，也没有具体评判的指标。因而，指标缺乏可操作性，导致员工缺乏具体指引，管理难度增加。

在具体考核过程中缺乏有效沟通。煤炭装运企业往往采用封闭式管理的管理方法，因而在具体考核过程中，管理者与一线工作人员缺乏有效沟通。部分企业甚至将绩效考核视为机密，使员工仅知道考核结果，而在不了解考核过程，不清楚扣分项目的情况下，员工不知道工作不足之处，也无法进行改进；这种不透明的考核，使员工不信任考核制度，并加剧了员工对企业的不满。此外，多数企业选择将考核结果与工资福利相联系，加之考核过程的不透明，进一步引发了员工之间的矛盾，最终使考核机制丧失应有作用。

考核结果未被有效运用。企业绩效考核的目的为促进企业提升管理质量，实现企业战略目标。但目前煤炭企业却未能实现考核结果的有效利用，具体表现为：忽视对考核信息结果的分析；忽视利用考核信息进行管理上的改革，忽视利用考核信息对部门和员工的不当工作行为进行纠偏，未能将考核结果与人力资源管理很好的衔接。因而使耗费了大量人力、物力的考核制度丧失了优化企业管理的能力。

煤炭装运企业激励机制存在的问题

薪酬激励机制中存在分配不合理与“平均主义”的问题。分配不均问题主要体现为中高层管理人员的薪酬水平与企业基层员工的薪酬水平差异较大，部分企业差异巨大，使企业一线员工产生不满，甚至丧失了归属感，从而影响了企业员工的工作积极性。在我国煤炭装运企业中，国有企业占比较多，而由于改革不彻底，企业依然遗留了“平均主义”与“大锅饭”问题，违背了“按劳分配”的原则，丧失了分配激励的效率作用，不仅压抑了员工的积极性，降低了员工的忠诚度，同时降低了企业效率。

激励机制偏重于短期激励而忽略长期激励。激励机制可分为长效激励与短期激励。目前，煤炭装运企业主要的采用物质奖励与通告表扬的方式进行激励。但由于物质奖励单一，通告表扬流于形式，因而这些激励方式仅能视为短期激励方式，无法起到长效激励作用。而煤炭装运企业一线从业人员技术单一且具有通用性，因而企业员工流动性大。多数煤炭企业未能建立的长效激励机制，不仅导致了员工工作积极性下降，同时也造成了员工流动性加剧，不利于企业长期稳定发展。

在具体管理过程中信息传达单一。进入信息时代后，通讯工具与通讯手段呈便捷化与简单化特征，从而实现了信息的便捷传递。但在目前的煤炭企业激励机制管理中往往只注重自上而下的传达命令，而忽视了命令传达后，执行过程中自上而下和自下而上的双向多方的有效沟通，从而导致企业管理者无法准确了解公司员工的心理状态与思想状态，进而无法制定契合员工需求的激励机制，而在企业未能建立高度的透明机制时，这种缺乏效率的激励机制便会成为企业负担。

在具体管理过程中存在盲目激勵的情况。煤炭装运企业属权力集中型企业，主要管理人员与决策层掌握企业主要资源，而目前，我国正在进行企业改革，企业负责人权利集中的情况更加严重。这导致了部分企业在制定激励机制时较为随意，且没有规律性与长效性。企业负责人甚至依据自我心情变化而制定激励机制，从而导致在制定激励政策与激励机制时存在盲目性，这就使员工不得不质疑企业激励机制的合理性与公平性，一旦员工发现激励机制失去了应有的作用，其危害将不容忽视，甚至可以说，激励机制的失调乃至失效，正是导致企业衰败的根本原因。

激励机制中缺乏精神激励方法。精神激励与物质激励作为激励机制的两种形式，具有相辅相成、互为补充的关系，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容，建立有效的精神激励能够提升物质激励的效用。目前煤炭装运企业使用较为普遍的仍是物质激励机制，多数未能建立有效的精神激励机制，部分存有精神激励机制的企业在精神激励方面也存在方法陈旧的问题，如开会表彰、组建学习班等形式，而在精神需求没有得到充分满足的情况下，员工的工作积极性、创造性和归属感都会下降，从而导致企业效率下降，人才流失严重。在长期缺乏精神激励的情况下，煤炭装运企业往往难以建立有效的精神激励方法。

完善煤炭装运企业绩效考核与激励机制的策略

完善煤炭装运企业绩效考核的策略

理解绩效考核的意义。科学的绩效考核制度是建立在企业考核者和被考核者充分认识考核重要性与充分理解考核意义的基础上；在建立考核制度过程中，做到考核原则、考核内容、考核指标及权重等方面的针对性、相关性、可比性与延续性，杜绝走过场，杜绝为考核而考核，杜绝将绩效考核简单等同于员工职业生涯规划，应将绩效考核与企业长远发展规划联系在一起，同时将企业绩效考核与员工个人发展目标相结合，使员工充分认识到绩效考核是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业目标的目的，从而真正实现绩效考核的目的。

结合企业实际情况，建立合理的考核指标。合理的考核指标应根据企业各阶段发展的需要，不断梳理完善各项工作流程，同时建立岗位分析评价，全面综合地进行岗位分析，便于设置各个岗位的职责、岗位工作内容及具体的工作评价标准。而在具体设置考核指标时应以定性、定量为方法进行分类考核与考核指标细化，从而增加绩效考核的操作性。此外，应分别整理员工个人业绩与部门业绩，并实现二者有效结合。以员工业绩为基础，以部分业绩调整依据，当部门业绩下降时，也应给予个人业绩上升的员工以奖励。同时注重绩效管理平台与绩效考核结果的有效结合，及时公示员工绩效考核结果，便于员工反馈与监督，同时为员工学习提供榜样。从而突破煤炭装运企业长期存有的重视定性，轻视定量与权重、指标的做法，进而提高员工的管理积极性、引导企业实现管理目标。

建立管理层与一线员工之间的沟通反馈机制。健全的沟通反馈机制有助于消除员工与企业之间的障碍。绩效考核为系统性工程，为保证绩效考核的有效沟通需首先实现全体员工之间的有效沟通，具体应保证考核者与被考核者之间保持有效联系，既要建立员工的反馈机制，也要建立管理者的自主机制。而且考评结果要及时公布，并提高管理透明度，使员工在充分了解的基础上实现有效沟通。同时，企业需保证企业存有有效的监督方案，使员工有制衡管理层的手段或途径，从而实现管理层与员工之间的有效沟通，进而做到管理层切实掌握绩效开展情况，员工大幅提升满足感与归属感。

重视对考核结果的应用。考核结果载有重要的信息，不仅能体现员工的优势与不足，同时也能体现企业在管理过程中存在的问题与缺陷。充分利用考核结果可以从两方面入手。第一、可利用结果完善企业管理中的不足，对考核结果中不良部分企业应加以调整，从而改进企业管理中存在的不足；对考核结果进行分析，依据各项指标数据，能够获取企业部门与企业员工的优势与劣势，从而提出针对性的改善意见，便于企业改革。第二、可利用考核结果提升员工素质，并将其与薪酬福利、评先评优等制度联系在一起，并作为为职务升迁、学习培训的重要依据，给予优秀员工以高薪，并在员工达到一定绩效标准时，给予精神激励，从而充分调动员工的积极性。

完善煤炭装运企业激励机制的策略

实现物质激励与精神激励相结合。煤炭装运企业应建立以物质奖励为主、精神奖励为辅的激励机制。物质激励机制，可将员工成绩与员工业绩相结合，在保障员工基本工资的基础上进行绩效提成，保证生理性需求和安全需求。而在归属需求、尊重需求和自我实现需求等精神激励方面应建立与企业文化相适应的激励机制，因势利导，与时俱进，当员工在认可企业文化的基础上建立有效的激励机制时就能实现员工个人发展与企业持续发展的有效结合，既提升员工素质，又提升企业品质。

在具体构建激励机制时应充分尊重员工的个体差异。激励机制核心目的在于长久持续地激发员工的工作积极性与创造性，进而增加企业效益，实现企业利益的最大化。因此，企业在具体构建激励机制时应充分考虑员工的个体差异。具体可以从三方面入手，第一、充分考虑员工的生活情况与家庭情况；第二、充分考虑员工的业务能力与学习能力等其他能力；第三、充分考虑员工职业计划与理想追求。在综合考量上述问题的基础上，应根据企业发展的不同阶段，建立有效的激励机制，并形成联动的激励组合，最大限度地发挥激励机制的作用。

建立多层次，立体化的激励机制。员工的社会性决定了其需求的多样性、多层次性和发展性，有效的企业激励机制是多层次、立体化的激励机制，即指标多元化，评价方法多元化，具体指在建立多元化指标体系时，结合部门特点与员工具体情况，针对不同部门建立不同指标，根据不同岗位制定不同标准，从而形成多元化指标，但在建构多元化指标时，需保证指标之间不存在逻辑性矛盾，标准之间具有可比性，既能保证体系的顺利运行，又能满足不同层级员工的不同层次的需求。

建立科学、实用的绩效考核机制与激励机制是一项长期的系统性的工作，但其有效实施能有效促进煤炭装运企业的快速发展，本文以此为视角，在综合分析我国煤炭装运企业绩效管理制度与激励机制存在问题的基础上，提出相应的解决策略。而关于这一问题，企业应结合实际情况，根据企业经营目标和发展战略不断探索，并实施中不断改进和完善，以提高管理水平，保证企业健康有序发展。