从中信出版集团看蓝海战略管理

夏青

摘 要：在互联网深入大众生活的时代，线下书店的竞争越来越激烈，中信出版集团在网络对实体门店冲击很大的市场环境下，利用蓝海战略的知道思想，通过跨界、开拓新客户等手段，使其实体店“中信书店”在新的“蓝海”中站稳脚跟，赢得了一片新的市场空间。

关键词：蓝海战略；主题书店；文化书店

中图分类号：G239.2-F 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2017）15-0256-02

一、在蓝海中跨界经营的中信城市书店

随着互联网时代各种网店的普及，传统的线下书店面临着很大的生存危机，在竞争激烈的线下书店市场中，中信出版集团选择让其旗下的中信书店开拓新的书店模式，走出单一书店的格局，参考蓝海战略的思想，以新的模式与理念吸引顾客，留住客户。

蓝海战略倾向于开拓新的市场，避免在现有的市场中与对手竞争，打破传统商业战争的模式，寻求一条新的生存道路。蓝海战略中，经营者的视线不能停留在竞争对手身上，而是要关注买方的需求，跨越现存的竞争边界，筛选不同市场的买方需求然后排序，根据得到的结果建立新的市场。

中信书店按照蓝海策略的思路，开拓了两种模式的书店：城市书店与机场书店。截止到2015年11月的数据显示：中信书店已经遍布全国10个省市，74家机场以及8家城市店，其中北京有11家机场店以及6家城市店（数据源于中信集团官方网站）。中信集团的城市书店与传统意义上的书店有很大不同，以芳草地的门店为例，书店打破了单一经营图书的模式，将咖啡吧与书店结合，给顾客提供一个传统书店所不能提供的安静舒适的停留空间。这个空间的建立在一定程度上可以提高顾客的购买率，大多数顾客在偶然看到一本书的時候可能会犹豫要不要买，于是会匆匆翻阅一下书的内容，在没有足够条件去了解一本书的情况下，大多数顾客通常会选择放弃购买。而中信书店给顾客提供了座位，而且每本书都有至少一本不带塑封的样本书供顾客阅读里面的内容，这样一来，顾客完全可以拿一本或几本书坐下来慢慢挑选，许多顾客在选书的同时还会点一杯饮料，虽然咖啡吧不是书店的主要业务，但这种重视用户体验的做法确实也同时带动了咖啡吧的销售，可谓一举两得。

再来看书店中的咖啡吧，这种经营理念在一定程度上可以说是书店的跨界经营。通常在城市的商务区，会有一些需要约见客户或者小组内讨论非正式内容的需求，这些活动不一定非要在公司的会议室里面进行，有时候选择咖啡厅这样的休闲区域进行会有更好的效果，在咖啡厅约见客户，更容易拉近与客户的距离。中信书店正是观察到这类群体的需求，给这些群体提供他们所需的空间，从而获得这些红海战略中所没有被重视的未探知型非顾客。挖掘这类顾客的需求，可以提高图书与咖啡的销售量。再反观传统书店的红海战略，大多数书店都是通过打折促销等手段竞争单一的图书与音像市场，在现有的客户群体中竞争对于经营者自身的损耗也是比较大的。

除了咖啡，店面中同时经营着一些与文化相关的商品，比如钢笔、手账本、和纸胶带等，书店以这种用周边带动主题的经营方式，在为读者带来便利的同时也拉动了自身的销售额。在现在这个电子书普及的时代，仍然有很大一部分读者喜欢并坚持阅读纸质书籍，并且保留着写读书笔记的好习惯，中信书店正是看到了这类顾客的行为习惯，把与书籍相关的，便于制作读书笔记的产品引入到了实体店里面，吸引这部分顾客来店里选购图书，在购买图书的同时，也可以在同一个地方把做笔记需要的材料都一同买好，这样就不用再去别的地方单独购买笔记本等材料。这种看似是与经营图书无关的销售行为，实际上是吸引了很大一部分的客户群体。中信集团在蓝海战略的指导下，关注到了喜欢做笔记，喜欢文化类产品的客户群体。

通常来讲，购买文化用品的人群，通常都是文具厂商关注的客户群体，出版社、书店等企业，并不认为这些人其实也可以是他们的顾客。但是中信出版集团通过发掘这一类人群的行为习惯发现他们购买笔记本、和纸胶带这些商品，除了写日记以外，同时也会制作出精美的读书笔记或者游记，对于书店来说，这类人群就是蓝海战略原则中，超越现有需求里面提到的“未探知型非顾客”。这类群体并不是没有变成顾客的可能，而是以前并没有企业关注到这类人群，实际上这类人群数量之大，完全超乎那些忽略他们的企业的想象。中信集团利用蓝海战略里面对三个层次的非顾客概念的定义，成功发掘到了这些看似远离市场的“未探知型非顾客”群体。

与上面提到的客户群体类似，书店把注意力也放在了一些作者的粉丝身上。仍然是以芳草地的城市店为例，书店基本上每个周末都会举办作者与读者的见面会、签售会等类似的活动，每次活动都可以吸引一大批粉丝来到门店，先不提这些粉丝会不会购买其他书籍，单单是购买签售活动所用的书籍就已经是一个不小的销售量了。增加读者与书店间的互动是传统书店的经营战略中没有的。互动的活动多了，来到门店的顾客自然也会增加，而客流量大带来的消费也会随之上涨。

此外，满足读者与作者之间见面互动的需求，也在一定程度上增加了顾客对书店的好感，随着良好的用户体验的增加，书店可口碑自然会很好，用户便愿意向朋友推荐中信书店，这样一来，书店也算在无形之中为自己做了宣传，而顾客也为书店拉拢到了更多的顾客。

通常情况下，为了降低整体成本，传统书店只有线下门店这一种单一的经营方式，一些规模比较大的书店可能会有其网站，但网站也只是介绍书店的情况以及公司概况等信息，完全没有利用网络资源这一流行元素。门店经营的好处就是顾客可以直观看到书里面的内容，然后决定是否购买，但是如果只有单一的线下门店，缺点也是显而易见的，比如一部分顾客已经明确知道自己要买哪几本书，但是没有时间去门店购买或者距离太远不便于去线下门店，那么这些顾客很可能就会选择其他有线上购买途径的书店下订单。与传统书店不同，中信书店不但有线下的新型门店，还有线上的微店与天猫旗舰店。这样一来，在保留了喜欢去店里挑选书籍、感受气氛的用户群以外，又吸引喜欢新兴事物、偏向网购的人群。有时候线上的书店还会通过优惠、预售等营销手段来吸引顾客。由于不管是门店购买还是线上下单，最终的收入都属于中信集团自家，所以并不存在自己的网店抢了门店生意的内耗现象。

中信书店在经营战略的创新上，不仅仅是做到了书店与咖啡店结合，更与中信集团的信用卡用户形成了互动，中信银行的信用卡用户，凭卡可以免费借阅指定的书籍。通过这种方式，书店又获得了一部分徘徊在市场边缘的准非顾客。这类顾客在感受到书店的性价比以及良好的用户体验后，很有可能从准非顾客转变为顾客群体。这种战略可以算是蓝海战略里面超越现有需求的体现。在蓝海战略中，企业不能只把视线集中在现有顾客身上，在关注已有客户群体的同时，也要开发非顾客，需要寻找买方的共同点而不是通过细分市场来迎合顾客差异。所以中信书店没有把精力关注在争抢现有市场中的客户群体上，而是运用蓝海战略的思想开拓新的市场，关注原有市场中被忽略的顾客群体。

在中信出版集团的蓝海战略中，我们可以看到以下几个方面的变化：

（一）固有元素的削减剔除

传统的书店为了与对手争抢顾客，会一味地扩大店内经营图书的范围，让具有不同需求的顾客都可以在店内买到所需要的图书。如此一来，看上去确实扩大了客户群体，但是图书种类繁多带来的问题就是需要增加门店的面积以及仓库的面积来储存大量的图书，在店面的管理维护上也需要投入更多的人力来及时补货以及检查破损情况，在不增加现有人员的情况下，对于畅销书以及新上市图书的推广工作也会有影响。对于一些专业性比较强的教材类书籍，与之对应的顾客会有自己的购买渠道，而且这一类书籍的购买量也并不是很大，并没有必要特意存储这类书籍，对于专业书籍，小店面的书店也很难做到面面俱到把每个专业都覆盖到。多种类书籍的销售一度被认为是书店的标配，许多大型实体书店都努力做到图书种类丰富，而中信书店却反其道行之，对图书种类做出精简，寻找各个客户群体的共同需求，对销售的图书实行精品战略。在书店中销售的，很多都是新上架图书以及热销图书，此外是一些长期都会有读者购买的经典著作。如此便可以在有限的门店货架上，摆放最容易销售出去的商品，最大化利用门店面积，不增加成本的同时保证销量。

（二）增加一些以前不被重视的元素

从中信集团的实体店我们可以看出，中信书店比传统的书店更加重视用户体验。传统的书店更像是仅仅提供一个购买书籍的平台，经营方式只是简单地让顾客来选书，然后结账走人，顾客在消费过程中体验不到书店带来的更多的便捷性。与之相比，中信书店把客户体验这个元素加到了书店的运行标准里面。书店凭借跨界经营，给顾客提供了可以坐下来细细品味书籍，仔细阅读字里行间的空间。而这个被新加入的元素，也确实为书店带来了不少的顾客。良好的客户体验除了可以拉动书店的消费，同时也为中信集团树立了良好的口碑，在赢得书店行业市场的同时，也为集团的其他领域树立了良好的形象。

二、发掘新的非顾客群体，占领机场的中信机场书店

中信书店除了一些环境良好的城市店，在机场同样设立了多家机场店。与城市店不同，机场店的门店面积更小，并且根据机场的要求，书店不能与咖啡店混开，这就需要参考蓝海战略来重新制定符合机场环境的经营策略。

更小的门店面积意味着书店经营的图书种类更要精简，要更容易销售，所以在书籍的选择上需要执行精品战略。有一段时间，有关成功学的书籍占领了绝大多数书店的畅销榜，这些书店紧跟潮流地推荐各种成功人士编写的成功学书籍。中信书店的机场店并没有照搬其他书店的这种做法，在中信机场书店中，基本上看不到关于成功学的书籍，在一次媒体的采访中，中信书店总经理陈非对这种做法给出了如下的解释，“成功学书籍虽然价格高，但是过分推广并不能真正吸引高端的客户群，大家反而会觉得你不是一个有品位的书店”。对于机场书店面对的客户群体，虽然与城市店面的顾客群体差异不大，但是上架的书籍要比城市店的更加精品化，這样才能在机场的书店里面做到市场的份额最大，这就是精品战略带来的效果。结合蓝海战略的构思方法，这也正是中信机场店剔除“紧跟潮流”这个大家都在积极攀比的元素，这些元素并不一定就是行业内所必需的，也不一定有很大的价值。剔除这些，把新的元素带入到行业里面来，必然可以避免红海战略中在现有格局下，靠价格竞争等手段来夺取有限的资源的情况。蓝海战略与红海战略的不同之一就是，蓝海战略更倾向拓展非竞争性的市场空间，尽量规避竞争，创造或者发掘新的客户需求，注意力同时关注在差异化和低成本上面，而红海战略则是在已知的现存的市场内展开竞争，对现有的需求进行争夺。中信书店的以点带面就是拓展非竞争性市场，关注不同群体的共同需求，寻找差异化里面的共性从而避免面面俱到，进一步降低了经营成本。

除了剔除一些不必要的元素外，一些行业内以前没有关注到的元素被中信书店添加到了自家书店的标准之上。通常来讲，图书在门店内的陈列方式并不被书店重视，大多数的做法是把最畅销的书籍放在入口处等显眼位置，其他书籍则大体进行分类以后按照类别摆放在货架上。中信书店对此并不是随意分类后摆放，对于中信书店来说，不仅仅需要对图书的种类严格把关，图书的陈列也是需要考虑的重要元素。经过中信书店挑选的图书通常会以快读、精读、选读给予分类，最新出版的快读类书籍会放在最靠近入口处的位置进行陈列，然后依次摆放精读类书籍以及选读类书籍。

在信息化时代，每个人的生活中都充斥着大量的信息，把快读类书籍摆放在最显眼的位置，最先推荐给读者，使得读者很容易发现这些不用很长时间就可获取信息的书籍，可以成功提高对快读类书籍的购买率。关注这些元素，在一定程度上也扩展了一些销售方式，可以更快速的捕捉到徘徊在阅读行为边缘的顾客。

产业中以前没有过的元素，在构思蓝海战略的时候也可以被创造出来。传统的书店通常没有连锁店，就算有一些分店也都是千篇一律的统一布局规划，统一销售模式。中信书店打破这种常规，引入了不同书店不同主题元素的概念。每一家中信书店都会有主体性的专柜出现，比如历史主题，文学主题或者人文地理主题。中信出版集团对于开在不同位置的中信书店，所销售的书籍也是不一样的。比如首都机场的店面，在安检区外有4家中信书店，对于这个区域的顾客来说，大部分都是办理好登机手续以后就进入安检区，不会在安检区域外进行长时间停留，所以这个区域的四家书店都把销售策略定位在快速消费的方向上，主推的书籍都是快速阅读类的图书，预期在最短的时间内想顾客推荐最有可能被购买的书籍，从而最大化利用门店的面积。而通过安检区域后进入到候机区域，还有10家中信书店的门店，与安检区域外的那四家店面相比，这些店面的面积更大一些，店内摆放的书籍种类也更多，因为进入到候机区域的顾客相对于外面的顾客，有更长的停留时间，一部分顾客不愿意坐在登机口等待，便会进入到书店里面慢慢挑选图书，此时对于销售的书籍就不能单单停留在快速阅读类的图书上面，而是可以更多地推荐一些精读类书籍，让顾客感受到更多的文化气氛。

中信书店的主题化元素，不单单是根据不同的地理位置来策划，对于不同的时期，书店也有不同的主题推出，书店内经营的图书类型也不是自始至终一成不变，在旅游旺季的黄金周或小长假来临之前，书店会集中增加对应这个时期的书籍，比如旅游手册、游记、历史文化类的图书等。而某一部电影热映的时候，书店又会推出对应的原版小说或者衍生的周边书籍。与外国有友好商务合作的时候，书店会陈列一些经营管理类的图书供顾客挑选，而书店主题变化速度之快，更是可以做到根据门店附近登机口的航班性质以以及降落地点不同，快速更换陈列的书籍，有时候真的可以做到上午展出的图书与下午陈列的书籍不一样。这种以往被忽略的陈列方式上的策略，也是蓝海战略中的一部分，快速的更换不同的市场，利用有限的门店面积，扩展最大的非竞争市场空间。这种以点带面的优势是那些在红海战略指导下参与市场竞争的传统书店所不具有的。

三、结语

由此可以看出，中信出版集团运用蓝海战略的思想，让中信书店在线下门店竞争激烈的环境中另辟蹊径，寻找新的客户群体，避免价格战等恶性竞争，在出版业的市场中成功地开拓出了一片新的市场空间。

注释：

①“手账”：日本文具中，具有日记本功能的多功能笔记本称为手账。

② “和纸胶带”：印刷有各种图案的纸质胶带，通常用来为手账本做装饰或者内容的分割。

参考文献：

[1]肖湘女.年收入过亿 机场书店逆势而生[N].北京商报，2013.