外商独资总承包项目合同管理

陈建

摘要：本篇文章从合同管理的角度，结合作者本人国际工程项目管理经验，以某外资行政管理楼总承包项目为例，阐述如何在项目招标、评标和施工阶段进行有效的总承包项目管理，涵盖的问题主要包括合同策略与选择、招标阶段合同管理应注意的问题、风险管理、评标阶段合同管理应注意的问题、授标后合理的合同管理、变更与索赔管理、分包商管理、材料采购管理和合同关闭管理等问题。

Abstract： This article from the point of contract management， combined with the author's international engineering project management experience， takes a foreign administrative building project as an example， describes how to conduct effective general contract project management in the project tender， evaluation and construction stage. The issues covered mainly includes contract strategy and choice， problems of contract management in the tender stage， risk management， problems of contract management in evaluation stage， reasonable contract management after awarding， change and claim management， subcontract management， material procurement management and contract closed management etc.

关键词：工程总承包；合同管理；项目招标；风险管理；变更与索赔；分包商

Key words： general contract；contract management；project bidding；risk management；change and claim；subcontractor

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0043-03

1 項目工程概况

该项目是一幢二层的行政管理楼，总建筑面积约4500平方米，涵盖的主要专业包括总图、建筑、结构、电气、给排水、暖通、消防等专业。

业主为一家在华投资多年的知名外商独资企业，业主聘请了某家知名的国际工程管理公司实施项目的设计、采购、施工的全面管理。

2 项目招标阶段的合同管理

项目前期阶段的决策，对整个项目的发展有着至关重要的作用。

随着项目时间的推移，决策对项目成本控制、质量控制和工期控制的影响能力将随之减少。因此，应对项目招标阶段的合同管理给予特别的重视。

例如，该项目的大部分的设备或材料，都是在详细设计阶段审核决定的。在施工开展以后，尤其是后期阶段，某一个很小的设计变更，将很可能带来巨大的返工，从而造成费用增加和工期延误。

2.1 合同策略与选择

如果把建设项目实施的基本要素定义为设计、采购和施工，那么，工程建设项目管理最基本的模式有多种。其中常见的有两种，一种是由业主把设计和施工分别委托给不同的承包主体的平行承包方式；另一种是业主委托一个承包主体作为承担设计、采购和施工的工程总承包方式[1]。

在决策选取哪一种项目管理模式的时候，为了保证它的优势能够成功实现，应该考虑到以下的一些因素：

①工程复杂程度；②合同金额大小；③工期长短；④概念设计完成程度；⑤业主更偏重费用的控制，还是工期的控制（例如，电子行业的项目，在迫于电子产品更新换代比其他一般产品快的压力下，通常更偏重于工期的控制，确保尽早完工，以实现产品在市场上的优势地位）；⑥项目风险分担；⑦潜在承包主体的工程经验与能力。

针对于以上几点，该项目的特点是：①工程复杂程度高，涵盖多个专业；②合同金额较大；③工期为期1年半；④概念设计完成程度较高；⑤业主更注重费用的控制；⑥业主希望项目风险大部分由总承包商承担，且业主愿意为此多付出一些费用；⑦市场上存在一些对该项目感兴趣、具备项目经验和拥有能力的潜在承包主体。

因此，对该项目业主最终采取了以工程总承包、固定总价不变的合同策略进行招标。

2.2 招标管理流程及在招标阶段应注意的一些问题

①在准备招标文件的时候，应该尽量使用标准模板。如果使用其他项目的文件，很可能遗漏某些本应修改的内容。②招标工作是一项团队的工作，需要各个专业之间互相提供信息与协助，但是不应该不假思索地完全接受其他专业提供来的文件。在使用其他专业提供的文件之前，应该仔细检查。③招标人应该秉持公平的原则进行招标工作。例如，在开标之前的投标人提问阶段，对于某一家投标人提出的具有共性的问题的回答，投标人应该将其及时地共享给其他投标人，以确保所有投标人能够获取共同招标信息准备投标书。例如，招标人要确保投标时间针对于所有投标人都是一致的。一般情况下，在个别投标人延时投标、并且已经开标的情况下，该投标文件不应予接收，并作为废标处理。除非，在获得业主和管理层的批复下，才能给予该投标书参与评标的权利。④由于总承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核业主的要求，从而详细地了解该文件的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，再此基础上进行规划设计、风险分析和估价等工作，以确保其向业主提供一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书[2]。

2.3 风险管理

①风险、风险因素和风险管理的定义。

风险，是事故可能发生以及造成损失的不确定性。其特点包括，不确定性、损失的可能性和无法预料性。

风险因素，是指事故发生的条件和原因。

风险管理，是在整个项目建设期间对风险识别、评估和处置的一门艺术。

②总承包项目主要的风险因素。

1）承包商对类似外资项目的工程经验的不足，管理人员经验的不足和工人的技术熟练程度较低的风险。2）语言沟通的风险。业主和项目管理公司都是外商独资企业，日常项目管理使用的语言以英文为主，因此，承包商应加强语言方面的能力，以避免因沟通不畅而造成的损失。3）材料供应商履约不力或违约的风险。材料供应商可能会供应不合格的材料或交货拖延。4）材料价格和劳动力价格变动的风险。近年来，通货膨胀成为一个威胁到全球经济发展的问题，在某些发展中国家情况更为严重。通货膨胀造成当地材料价格和劳动力价格不断上涨，使得工程造价大幅提高，该总承包项目的合同价格基础是固定总价合同，必然使承包商承担额外支付的风险。因此，业主和承包商不仅要注意国内经济形势，还必须掌握物价浮动的趋势[3]。5）分包商的违约风险。例如，该项目的幕墙分包商，在项目分包竞标阶段，故意报出低价，授标之后，该分包商则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟的手段。最后，业主不得不更换更换幕墙分包商，使得业主支付的额外的费用以及遭受工期延误的损失。6）天气的风险。该项目位于长江中下游，因遭受比往年更多的暴雨，导致现场土建工作无法顺利继续，造成了工期延误。

除以上风险因素外，本人在以往经历的海外工程建设项目中还总结出以下风险因素：

1）所在国政治动荡的风险。例如，本人在国外某著名铜金矿项目的建设期间，经历了政府政权更迭带来的政府政策的变化，不利于在该国项目的顺利实施。2）社会制度与历史文化差异的风险。各国人民的生活习惯、思维方式、价值尺度大相径庭，于是不可避免地存在着矛盾，当这种矛盾积累到一定程度就可能发生冲突、摩擦、对抗，甚至更为严重的事件。3）所在国政策的多变。由于项目所在国法律、政策的变化，例如代扣代缴税政策的变动，使得业主和承包商遭受额外的损失。4）汇率浮动的风险。业主对承包商付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。例如，国外货币的不断贬值，给承包商带来巨大的损失。

在国内著名的工程管理领域的专家的著作中，会提及更多的风险因素。

③风险管理。

一旦识别了风险因素以后，下面就要研究采用什么样的策略和方法管理风险。以该项目为例，以下阐述总承包项目的风险控制和处理的基本方法：

1）风险预防：在该项目的决策阶段，业主仔细分析了项目可行性研究报告，并相应地调整了各种对应的管理程序、管理方式和方法。2）风险转移：在该项目的合同条件中，加入了业主保险、总承包商保险、预付款保函、履约保函和保留金保函。并且，总承包商利用分包合同或采购合同的方式转移自身承担的风险。3）风险分散：在该项目的决策阶段，业主在招标文件中明确规定不接受联合体投标，以避免在发生纠纷后联合体之间的推诿和扯皮的发生。4）风险自担：总承包商准备一笔特定的资金，当损失发生时，由自身的财力补偿损失。

3 项目评标阶段的合同管理

在该项目的评标阶段，业主制定了一套系统的评标管理程序，以下阐述其中需要特别注意的几点问题：

①在整个评标期间，招标人应该严格遵守保密性。例如，不应该把一家投标人的信息传递给其他投标人；及时记录开标时间与投标价格；所有参与开标会的人员，应该在开标记录上签字；参与开标的人员，应该在所有带有价格的投标文件上签字。②在收到投标书后，招标人应该确保投标文件的安全，例如，及时记录标书接收时间、确保投标书存放位置的安全。③招标人应该审核各家投标书是否响应了招标文件的要求。

以该项目实际发生的事情为例，在招标文件中，业主对防火材料规定了品牌，要求投标人必须响应。然而，为了压低投标价格并且想使用与之长期合作的防火材料供应商，某投标单位以远低于业主规定品牌的价格报价。

如果业主不給予该投标书废除，则对其他投标人不公平。如果业主对该投标人的低价格品牌给予接受，那么业主应该通知其他投标人以同样品牌调整报价。

不幸的是，在标书评审期间，虽然业主已经意识到以上不响应招标文件要求的情况，但业主最终决定不给予该投标书废除，同时其他投标人的价格也不给予相应调整。

该投标单位中标后，在业主多次要求该公司使用招标文件中规定使用的防火材料品牌的情况下，该公司在顾忌成本的考虑下，始终予以拒绝。

最终，业主在迫于工期的压力下，不得不接受该公司报价的产品。

所以，如果个别投标书未能响应招标文件的要求，招标人应该视其为废标，以免造成中标后带来的费用或工期的损失。

4 合同授标后的合同管理

4.1 变更与索赔管理

4.1.1 变更与索赔管理系统的建立

在该项目中，建立了一套规范、有效的变更与索赔管理系统。该系统将潜在的变更来源分为以下三大类进行管理：

①图纸及文件：合同授标后，一般情况下，图纸或文件会逐步更新完善。其中，部分图纸或文件对原合同产生费用或工期的影响。②潜在变更事件：记录所有可能产生费用或工期影响的事件，以便记录、跟踪、分析、汇总和报告。③索赔：是指当承包商认为某事件构成变更，但经过与业主沟通后业主认为该事件不应构成变更的情况下，该变更被认为是索赔，包括费用索赔和工期索赔。该系统记录了所有可能产生费用或工期影响的索赔事件。

4.1.2 导致索赔发生的主要原因

①业主指令的延迟下发：例如，图纸、技术规格书、施工许可等下发延迟，造成总承包商无法按时展开工作，从而导致费用或工期的索赔。②文件之间存在冲突：例如，对行政管理楼地面基层的做法，图纸与技术规格书之间的阐述不一致，产生冲突。虽然最终业主与总承包商就基层做法达成一致，但耗用了较长时间，并且导致费用影响。③不可抗因素：对不可抗因素的定义，可参阅1999年出版的《FIDIC设计采购施工（EPC）合同条件》（银皮书），这里不作具体阐述。④现场工作面无法提供：新建的行政管理楼西侧与现有的包装厂房的东侧有连接部分，在总承包商进行行政管理楼防火墙施工之前，业主雇佣的另一家承包商仍未完成现有的包装厂房相关区域的选择性的拆除改造。⑤业主提供的材料到货延迟。⑥承包商根据业主审核意见重新递交图纸或文件的不及时以及业主图纸或文件审核回复的不及时：虽然业主有权监督总承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由承包商负责全面设计，并承担全部责任，其设计和所完成的工程符合合同中预期的工程目的，就应认为承包商履行了合同中的义务。例如，该项目中，业主对承包商递交的材料替代文件审核回复的不及时，以及业主对部分装修隔断图纸审核意见回复的不及时。⑦业主及时支付工程款的风险。承包商应及时递交付款申请，业主应及时审核付款申请。如遇到节假日，业主应提前计划、安排和调整付款申请与审核时间。

4.2 分包商管理

①指定分包：是指招标文件中业主规定的指示总承包必须雇佣指定的施工或安装分包商，例如，该项目的钢结构指定分包商、幕墙指定分包商和消防指定分包商。在招标阶段，业主对指定分包部分的成本规定“专业工程暂估价”，并要求各投标人将该金额计算入各投标人的投标书中。在授标后，业主再以合同变更的方式，对指定分包部分的实际成本予以追平。②提名分包：是指招标文件中业主列明的指示总承包必须雇佣几家提名的材料供应商，例如，该项目与装修有关的多份技术规格书中，针对不同材料所列明的多家装修材料供应商。③转移分包：是指在该项目总承包招标阶段，业主已经雇佣其他承包商开始了某单项工程的施工，但业主决定把该项目工程的工作范围纳入到总承包合同的工作范围中。例如，该项目的桩基工程，迫于工期压力，业主先于桩基公司签订了桩基合同。在总承包合同授标之后，业主、总承包商和桩基公司三方共同签订转移分包协议。该三方共同签订的转移分包协议规定，从转移分包协议的生效日起，業主把所有权利、利益、义务和责任均特此转让和转移给总承包商，而总承包商应继承并取得业主在桩基合同项下的所有权利。④其他分包商管理应该注意的问题，参见1999年8月30日第九届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过的《中华人民共和国招投标法》。

4.3 材料采购管理

一般来说，材料的价值占合同总价的相当一部分。并且，材料与工程质量息息相关。总承包商材料采购的延迟或交货的延迟，会导致业主遭受费用或工期的损失。

在该项目中，业主制定了一套系统的材料采购管理体系，用以跟踪和分析总承包商的材料采购状态。该材料采购管理体系，主要包括以下内容：

①资料递交：例如，在该项目中，业主要求总承包商提供各种装修材料的营业执照、组织机构代码、税务登记证、技术参数、产品介绍、检验报告、安装示意图和技术规范等。必要时，比如针对瓷砖、大理石和幕墙等材料，业主还要求总承包商递交色卡。②材料样品。③深化加工图：包括钢结构深化加工图、机电深化加工图和装修中的深化加工图（如隔断等）。④签订材料订单：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料订单预计签订和实际签订的日期，尤其应重视长交货期的材料，业主和总承包商应尽早安排。⑤催交：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料加工、检验、运输、清关和货运现场等的状态。⑥大样：在现场正式施工之前，部分材料的施工，比如大理石、幕墙和装修隔断等，业主应要求总承包商在现场做大样。某些工程中，业主会将现场做大样的要求写入合同中。

4.4 合同关闭管理

在该项目中，业主制定了一套系统的合同关闭管理体系，包括联合各个专业对总承包商的打分评估、总承包商机械竣工的申请与批复、竣工决算、履约保函的退回、质保函的递交和保留金的发放等。

这里需要强调的是，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图。因为只有在竣工图完全确定以后，总承包商才能到当地建筑管理机构进行竣工验收备案，获取竣工证。而业主只有拿到总承包商递交的竣工证，才能到相关建筑管理机构办理项目的产权证。

如果业主未能及时审核并确定总承包商的变更，业主将无法及时获得产权证，导致业主遭受费用或工期的损失。同时，最终合同价格因此无法确定，导致总承包商无法拿到变更款、进度款，也无法确定质保金金额，从而无法开具质保函，无法拿到质保金。所以，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图，避免以上情况的发生。

5 结束语

总承包项目合同管理的本质，是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购资源，以及施工技术精良的专业分包商的资源支持。

希望通过本篇文章所总结的外商独资总承包项目合同管理经验，可以使得业主和总承包商在新的项目中更有效地履行各自的合同义务，承担合同责任，最大程度地降低项目风险、降低建造成本，最终安全、按时、保质地交付出满意的建筑产品。

参考文献：

[1]田威.FIDIC合同条件实用技巧[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.

[2]张水波，何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.

[3]王武仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.