某城市轨道交通工程进度管理研究

张 凯 徐 飞

(南宁轨道集团有限公司,广西 南宁 530000)



某城市轨道交通工程进度管理研究

张 凯 徐 飞

(南宁轨道集团有限公司,广西 南宁 530000)

以某城市轨道交通2号线工程为例，分析了该车站主体工程进度的实际完成情况，并从分阶段、差异化管理、重点监控薄弱环节、抓全进度链管理等方面，总结了该工程的进度管理经验，以供参考。

轨道交通，工程进度，管理目标，车站

0 引言

王盛楠在《H市某地铁站项目进度控制研究》中介绍该项目存在的进度滞后和进度计划形式化两个主要问题，并分别从资源、风险源、机制、质量角度和对进度、质量、成本三者关系的把握上以及施工队伍的责任意识角度进行分析，进而提出具有针对性的解决措施[1]。

龙宏德等在《深圳地铁5号线BT工程进度管理》中介绍了项目发起人根据工程特点和难点，构建项目进度管理体系，设置各阶段工程进度控制点，采取强监控BT模式的进度管理措施，取得了良好的效果[2]。

占秀丽、刘焕新在《广州地铁2号线首期工程计划和进度控制管理》中介绍了相关的进度管理制度、体系、方法以及取得的成果[3]。

雷军在《北京地铁10号线工程建设施工筹划与安全综合管理技术》中介绍了为确保安全、工期、投资等控制目标实施建设管理的好经验、好做法以及取得的良好成果[4]。

汪国锋在《北京地铁10号线工程建设综合计划调度管理》中探讨了轨道交通工程建设筹划与管理，介绍了为确保安全、质量、工期、投资等控制目标，实施科技创新建设管理及取得的成果[5]。

崔长江在《进度管理在北京地铁八通线项目中的应用研究》中强调在各项资源具备的条件下，应综合运用多种进度管理技术以提高整体管理水平[6]。

周春锋在《关于盾构工程筹划设计的几点思考》中介绍了盾构施工对车站的要求[7]。

近年来，随着国内轨道交通建设的大发展，一线、大的二线城市多条轨道交通线路同时在建的现象逐渐普遍，越来越多的二线、三线城市也加入到轨道交通建设队伍中来。一方面，鉴于地方政府和业主的管理任务愈加繁重，整条线路或大标段总承包模式应用越来越多；另一方面，鉴于企业生存和发展需要，越来越多的传统房建企业、交通企业、市政企业等逐渐结构转型，加入到轨道交通建设中来。在这种时代背景下，研究总承包方如何统筹处理好工程进度、安全、质量、成本的关系，如何引导全部施工单位尤其是经验不足的单位齐头并进避免出现短板，如何管控好前期工程、设计图纸、施工阶段转换等一些影响工程进度的关键因素，如何处理好不同工程类别的接口管理，最终使工期结构合理、总体工期可控就非常有意义[8-10]。

1 工程概况

某城市轨道交通2号线呈南北走向，全长约21.0 km，设地下车站18座(换乘站6座)，全部为地下车站。其中某城市剧场站、朝阳广场站、火车站、明秀路站与1号线同步实施。车站最大长度491 m，最小长度149 m。3层车站1座，2层车站13座，均为岛式车站。前8个车站围护结构采用钻孔灌注桩，后6个车站围护结构采用地下连续墙。

项目概算总投资155.46亿元，采用“融投资+项目管理+工程总承包”模式。某城市轨道交通集团有限责任公司和中国建筑股份有限公司共同成立某城市轨道交通二号线建设有限公司履行建设单位职能，中国建筑及其下属企业分别承担总承包和承包单位职能，土建标段共划分为7个。

工程地质条件主要有岩溶、泥岩、富水圆砾，水文地质条件主要有岩溶水、松散岩类孔隙水和基岩裂隙水。周边环境关键要素为10 kV,110 kV高压线和军用光缆等。

合同开工日期为2014年3月1日，全线车站主体结构合同完成日期为2016年2月29日，工期731 d。

2 工程进度实际完成情况

1)全线车站主体结构完成日期提前合同工期91 d。全线车站主体结构于2015年11月30日完成，比合同工期731 d提前91 d。车站最长用时640 d，最短用时305 d。各车站施工用时如表1所示。

表1 各车站施工用时 日历天

2)工期结构合理、进度指标良好。多数车站开工准备阶段用时占比在10%以下，绝大多数车站开工准备和围护结构施工两个阶段共用时占比在50%以下，多数车站主体结构施工阶段用时占比控制在35%左右，成功将管线迁改等前期工程的影响控制在合理范围内并牢牢把握住主体结构施工的主动权。各车站不同施工阶段的用时比例见表2，第9个车站增加了中隔墙，围护结构施工和施工转换时间重叠，所以只有三个数字比例。

表2 各车站不同阶段施工用时比例 %

全线钻孔灌注桩平均指标为3根/d，地下连续墙平均指标为0.9幅/d，土方平均指标为624 m3/d，主体结构平均指标1.65 m/d，均达到了行业前列。各车站施工指标见表3。

表3 各车站施工进度指标

3)工程进度关联指标完成情况。全线车站主体结构土建工程施工期间，未发生人员死亡事件，工程质量获上级和同行的认可，多次举办现场观摩活动，尤其是在2015年12月17日～2015年12月18日举办的“城市地下空间建造与发展论坛”上获得与会多名院士和专家的肯定。

4)车站为关联工程提供施工条件完成情况。各车站按时或提前提供了盾构始发、接收、过站条件，为盾构工程的顺利推进并提前2个月实现“洞通”打下了坚实基础。

3 总承包方的管理经验研究

某城市轨道交通2号线为中国建筑承建的第二条整条轨道交通线路。在国内首次采用“融投资+项目管理+工程总承包”项目管理新模式，合同工期非常紧张，同时集团内多数优势资源集中在深圳地铁9号线开展履约攻坚战，多数技术、管理干部是从铁路、公路、市政、房建项目转战而来的背景情况下，2号线工程进度超前，总承包方的管理经验值得研究。

1)分阶段、差异化管理保证了工期结构合理，过程节点可控。

根据地铁工程建设特点，将车站主体工程土建工期分为四个阶段，即开工前准备阶段，用A表示；围护结构施工阶段，用B表示；围护结构施工完毕到第一段底板浇筑的转换阶段，用C表示；主体结构施工阶段,用D表示。总承包方认真分析每个阶段的施工特点后，制定了相应的工期管理措施。

A阶段主要是提供作业面和作业条件，产值少；B阶段主要进行围护结构施工，施工组织相对主体结构简单，产值多，安全风险大，质量控制难度高；C阶段主要是为主体结构施工创造作业面和作业条件，完成施工转换，事项多，产值少；D阶段施工工序多，作业队伍多，劳动力、施工机械设备、材料多，平面、立体交叉多，施工组织困难，产值大，安全风险大，质量控制难度高。A阶段,B阶段工期主要受征地拆迁、交通疏解、管线迁改等前期工程干扰和影响，施工单位不掌握主动权，C阶段,D阶段的工期则可以由施工单位掌控。

根据上述特点，总承包方确立了分阶段、差异化的管理思路，即尽最大努力压缩A阶段和C阶段工期，适当优化B阶段工期，确保D阶段合理工期。

具体管理措施方面。在A阶段，总承包方要求各土建标段打消等、靠的念头，将管线迁改等本属于建设单位合同范围的事情当作自己的事情来做，通过建立分层对接机制，投入必要资源，做好基础调查、与产权单位等的沟通、信息的及时汇报反馈、现场的协助等工作，积极配合建设单位创造开工条件。在B阶段，总承包方要求根据作业面的陆续交付情况，配备成孔设备和钢筋制安等主要人员，主要抓好成孔、钢筋制安、混凝土浇筑的工序有效衔接循环，以及围护结构施工和管线迁改等的交叉作业，避免了围护结构迟迟不能封闭的现象。在C阶段，总承包方以深基坑开挖关键节点条件验收等为抓手，要求超前策划，重点准备好需要以报告形式(比如混凝土强度报告、施工监测初值报告等)提供的内业资料和有时间提前量要求的现场作业(比如降水)等，做好提前自检和及时报检。坚决避免工作不到位而导致工期拖延、损耗的现象，实现了围护结构施工向主体结构施工的快速转换。在D阶段，总承包方要求作业人员和模板、支架等资源投入必须满足需求，重点是做好流水作业施工组织，夜间施工，交叉施工等。

2)紧盯关键线路，重点监控薄弱环节，杜绝出现短板。

为了防止出现进度瓶颈，总承包方应紧盯关键线路，采取统一策划、系统管理、分工合作、严控节点、工期预警、约谈问责、重点帮扶、外比内赛、奖优罚劣等措施，避免任何一个土建标段、任何一个站点成为短板。具体如下：

a.及时、积极、主动引领三个无直接轨道交通施工经验的单位融入由政府领导，建设单位牵头，设计单位、监理单位、监测单位等共同组成的建设标准化管理体系中，并认真指导、监督其按照体系开展工程进度管理。b.集中力量，重点帮助、关注施工任务重、工期紧张的标段。c.重点安排好岩溶地质、设计形状不规则、加深段、折线板等特殊结构设计地段施工。d.充分争取各土建标段承建单位加大对本项目的支持，尤其是本地单位。e.明确车站施工提供盾构始发条件、接收条件、过站条件工期节点，明晰车站施工单位和盾构施工单位的权责利，做好施工接口管理。f.通过严格 按照工期节点平均分配方式制定工程进度计划保证源头公平公正，通过多方参与、互相监督、现场公开打分并点评保证考核结果公平公正。考核的公平公正和“年终工程进度达标则返还季度罚款”的良好制度提高了土建单位的积极性，实现了进度良性发展。

3)抓全进度链管理，各进度环节紧密有序。

总承包方坚持全进度链管理思想，纵向以时间先后、逻辑关系顺序将各项工作链接起来，横向关联各职能部门、参建单位的工作效果和责任追究，使得各进度环节环环相扣，紧密有序。

在每周、月例会上，总承包方工程进度管理部门负责通报工程进度，并分析各个生产环节存在的问题。项目负责人综合下达各项工作指令，明确指定完成人、完成时间、完成部门/单位、完成工作责任领导。领取工作指令的部门/单位在后续的例会上，汇报工作进展、新情况、新问题等，并接受督导和问责。

从实践来看，需要集中精力重点关注的环节有：前期工程协调推进是否正常，设计变更和施工变更方案是否及时稳定，审批流程进展是否顺利，设计出图是否及时，以及资源配备是否及时、足量等。

4)强化统筹管理，各项目管理目标共同推进。

总承包方着重要求理清安全、质量、工期和成本的关系，强调安全管理红线意识、质量控制达标意识、进度控制节点意识、成本控制大局意识，坚持“综合进度”“健康进度”“合理进度”理念，实现了各管理目标共同推进。

a.处理好安全管理与进度控制的关系。总承包方制定了《项目综合考评办法》，在加大安全、质量、文明施工分数权重的同时，设置了一票否决项。凡发生安全、质量等级事故，不文明施工或环境处理不当，给企业形象造成负面影响的，考核评为最后一名。据统计，两年来，在4次季度综合考评中，有5个土建标段虽未造成安全等级事故，依然按照上述规定被严重处罚，尤其在2014年的年度综合考评中，某土建标段虽然工程进度第一，但仍然被按照上述规定严格处罚。总承包方对安全问题的零容忍，有力保障了工程进度。

b.处理好质量控制与进度控制的关系。总承包方制定了主体结构不渗、不漏、不裂，围护结构防坍塌、防渗漏、防侵限的工作目标。采取了一系列保证工程质量的措施，如在全线大力推广使用单侧支模施工技术，全线使用高性能混凝土，大力支持推广对围护结构全部采用砂浆抹面提高平整度，增加顶板蓄水试验环节，各工序作业、验收实行挂牌管理实现可追溯性等。工程质量的良好控制，一方面避免了返工带来的进度延误，另一方面创造了更好的工作条件，有利于提高工作效率，促进工程进度。

c.处理好成本控制与进度控制的关系。总承包方坚持“综合成本意识”，要求各土建标段不能因小失大。在施工条件的创造阶段，适度增加部分成本，实现了早开工、早创造产值、早化解进度风险。例如几个盾构始发站，既实现了车站的提前封顶，又为盾构早日始发提供了条件，综合效益明显。在施工阶段，通过设计变更、施工变更，适度增加部分成本，实现了工程进度过程可控，风险提前化解。比如某站防水材料原设计为PVC防水板，但综合考虑工程质量控制难度、一旦出现问题造成的进度风险等，后变更为双面自粘防水卷材；另有某站，规模较大，受客观原因影响，进度滞后于原计划，果断采取增加中隔墙措施。总承包方对成本的正确认识与引导对工程进度管理起到了四两拨千斤的良好效果。

4 结语

总承包方确立了“精细计划，精准执行；有序推进，均衡生产”的项目管理方针，坚持高端引领、有效指导、严守底线、精细化管理定位，成功解决了工程进度、安全、质量同步推进的难题，减小了前期工程等因素对工程进度的影响，化解了工期风险管控住关键线路，带领参建单位密切协作提高了整体管理水平。

[1] 王盛楠.H市某地铁站项目进度控制研究[D].长春：吉林大学，2014.

[2] 龙宏德，冯卫军，吴英俊.深圳地铁5号线BT工程进度管理[J]．铁道建筑，2012(2):130-134.

[3] 占秀丽,刘焕新.广州地铁2号线首期工程计划和进度控制管理[J]．城市轨道交通研究，2003(6):94-97.

[4] 雷 军.北京地铁10号线工程建设施工筹划与安全综合管理技术[J].铁道标准设计，2008(12):9-11.

[5] 汪国锋.北京地铁10号线工程建设综合计划调度管理[A].2013中国城市轨道交通关键技术论坛文集——高水平地建设城市轨道交通[C].北京：中国土木工程学会及其城市轨道交通技术工作委员会，2013：229-233.

[6] 崔长江.进度管理在北京地铁八通线项目中的应用研究[D].长春：吉林大学，2014.

[7] 周春锋.关于盾构工程筹划设计的几点思考[J]．铁道建筑技术，2012(S2)：53-58.

[8] 朱自强.城市轨道交通建设项目管理指南[M].北京：中国建筑工业出版社，2009：71-75.

[9] 袁 杰.地铁明挖车站土建工程施工进度影响因素分析[J]．建筑知识，2015,35(235)：469.

[10] 袁 杰.地铁土建工程进度管理要点分析[J]．山西建筑，2015,41(14)：245-246.

On management of engineering progress in rail traffic of some city

Zhang Kai Xu Fei

(Nanning Rail Group Co., Ltd, Nanning 530000, China)

Taking the No.2 Line project of some urban rail traffic as the example, the paper analyzes the completion of the engineering progress of the main project of the station, and sums up the progress management experience of the project from the phases, differentiated management, monitoring over weak steps, and management of the progress chain, so as to provide some reference for the research.

rail traffic, engineering progress, management aim, station

1009-6825(2017)08-0235-04

2017-01-06

张 凯(1977- )，男，硕士，高级工程师

U215.1

A