实践智慧助力中关村企业战略转型

董小英　晏梦灵　余艳　胡燕妮

实践智慧作为企业家的超级隐性知识，离小开个人价值观、社会交互系统和特定的时空情境，展现出企业家追求发展的主观动态持续过程。

在日本一桥大学，30多位企业家用一天时间进行体能训练，在欢笑与汗水中相互认识并组成团队。在接下来的15个月时间里，他们要聚在一起分享人生中最难忘的经历，描述自己的成功和失败，在彼此之间产生共情。企业家还会与学者们一起交流哲学、历史、文学、政治、军事战略和经济学，深化对人文学科的理解，同时与商学院的教授们一起深度讨论彼得·德鲁克的著作，一起喝茶、打高尔夫球，并在三天正式活动中写文章介绍各自企业的管理实践。

这就是根据该校著名教授，全球知识管理领军人物——野中郁次郎先生知识管理理论和“场”的概念所设计的培养领导人实践智慧的方式。

实践智慧与受人尊敬的日本企业

在野中先生看来，实践智慧是企业领导人所必备的超级隐性知识，实践智慧指“知道即将做什么”，以及“在特定情境中作出决策，并采取最佳行动的能力”。

亚里士多德将知识区分为三种：绝对真理，技术诀窍和实践智慧。以造车为例，绝对真理是造车过程中运用到的物理理论和数学推导；技术诀窍是打造各种零部件并使其无缝衔接的经验式积累；而实践智慧是指既知道什么是最好的车，也知道如何才能将这辆车造出来，同时还知道如何在最佳时机将其推向市场。

有实践智慧的领导人能够把企业带向未来，知道在什么情景下，通过哪些最佳行动服务于公众的共同利益。

有实践智慧的领导者能够洞察预见未来、抓住事物本质和内在关联、善用良知、追求卓越、总结精神信条、善用故事和隐喻激励员工和高效沟通、妥善调用权利团结大家为了共同目标而努力。有实践智慧的领导人是关系平衡的高手，能够积极做到天人合一（与大自然和环境的关系）、人我和一（与社会相关利益者、客户和合作伙伴）和身心合一（身心的健康与和谐）。带领企业创造竞争对手无法提供的未来和保持共同利益的和谐。

野中先生在2009年《哈佛商业评论》文章中谈到：虽然日本政府因为一些错误言行引火烧身，但日本企业仍然受人尊敬，产品受到消费者的青睐。这是因为，与美国华尔街企业相比，日本企业高层领导人所具备的超级隐性知识（即实践智慧），是确保企业稳健发展的关键。

日本企业的核心价值观之一是在制定决策时，把共同利益和社会责任放在首位，在企业追求经济效益的同时考虑社会效益。虽然很多日本企业被评价为“资本主义”味道不足，如没有给股东更多回报、没有在短时间内让股东利益最大化、没有快速离岸外包、没有为了降低成本解雇员工、没有为激励高层管理者而给出特别补偿等等。但是，日本人的集体主义文化、大企业之间错综复杂的关联关系和本国自然资源的匮乏，使得它不能也无法为了自身利益而拼命攫取外部资源，这促使其通过内部挖潜、内部的知识创造、知识管理和知识资产获得可持续发展的资源和能力。这也许是日本企业为什么如此重视知识管理和知识创造的内在动因。

正是这种实践智慧，支持了日本企业的持续创新。

根据汤森路透（Thomson Reuters）《2015全球创新企业百强》报告，日本企业以40家入围而名列榜首。该报告基于对企业技术专利数量、技术专利转化为商业成果、全球性专利引用影响力等指标，分析评出全球最具创新力企业100家。2016年，根据世界知识产权组织、美国康奈尔大学、英士国际商學院日前共同发布的全球创新指数报告，日本位列第16位。

中国企业的实践智慧

在野中先生看来，在全球保持领先的企业必须在创造知识的速度、质量和差异性方面领先于市场。能够确保知识创造领先的企业需要具备八种“综合能力”（synthesizing capability）。

我们将这八种能力分为以下三个层面。

领导力层面。领导人具备辩证思维能力，兼持正反观点，并持续自我升华的知识创造能力；领导层明确提出知识愿景，引发企业创造知识的热情；发展领导人的实践智慧，在组织内部构建分布式领导力。

组织层面。形成引导知识共享的场所和氛围，构建知识交互和转化的“场”，激发员工自我创造的动力，特别重视中层管理者和基层员工在知识管理和创造中的作用；鼓励组织中的对话，创造信息的冗余，让更多的创意在交流中产生。

资产层面。积累与整合组织有价值的知识资产；构建有利于知识创造和知识管理的激励体系；重视实践的价值。

野中先生的知识管理与知识创造理论，展示了日本企业在全球竞争中能够领先的关键实践和内在原因，揭示和深化了人们对知识创造过程和要素的认识和理解，并在管理学和哲学层面，对东西方的知识管理差异进行了比较研究。

在中国的中关村，也有一大批企业践行知识领先、组织学习和通过知识创造推进战略转型的案例。这里的创新生态，为知识管理理论的落地打造了良好氛围。

知识创造与协同

北京神雾环境能源科技集团（以下简称“神雾集团”），是中关村创新园区一家专业从事化石能源、矿产资源及可再生资源高效清洁利用技术的研发与技术推广的企业。神雾集团的知识创造能力，很好地体现了上述企业三个层面的八种能力。

在领导力层面，其创始人吴道洪从本科到博士后，一直在系统学习和研究“燃烧”。本科学习的是固体火箭发动机专业，硕士学习的是液体火箭发动机专业，博士攻读的是航空发动机专业，1994年又进入中国石油大学重质油加工国家重点实验室从事博士后研究一年。从大学到博士后研究，吴道洪接触了国内外顶尖专家教授，了解到最前沿的科技信息，看到了燃烧技术在节能降耗、减排降碳等方面应用的巨大市场潜力。

1996年博士后毕业后，他创立神雾集团。在创业之初，吴道洪认准只有专注技术仓0新，研究差异性前沿技术，才能真正活下来。在这种思想的引导下，吴道洪将公司的战略方向定位在“研究具有市场收益的前沿节能减排技术”。公司将研发作为牵引企业发展的龙头，由一把手主管研发和创新工作，亲任研究院院长。吴道洪将1/3的时间投入在技术创新上，保证每个月出国调研交流一次，至今已踏遍63个国家，他遍访陶瓷、化工、石油、钢铁、电力、新能源等各行业企业，倾听客户的关键性难题和疑问，不仅能从痛点出发找到技术的攻关方向，还形成了宽框架的知识体系，积极寻求跨界创新的可能性。

在组织设计上，神雾集团拥有九家控股子公司，构建了完备的技术研发、工程转化和核心设备加工制造三大平台。

在资产层面上，科技创新平台以国内唯一、国际领先的节能与低碳技术大型中试实验室为核心，设有21个研究课题组，集中力量研究七大专业技术。吴道洪担任课题组导师，各首席专家进行项目的跨专业总协调。

同时，配有专职实验员和知识产权申报部门等。整个研究过程分工明确，保证科学家专注于研究工作，不为低附加价值环节分心分力。

工程转化平台包括五家设计院，可对神雾自主创新的节能减排研发成果进行快速工程转化及产业化推广。

装备制造平台投资五亿多元，专门用于核心节能减排装备的加工制造。

正是技术研发、工程转化和设备制造平台的链型综合优势，使得神雾集团具备了一种领先于市场和竞争对手的知识创造能力，神雾集团大部分技术和设备处于国内首创、国际领先地位，美国《新闻周刊》将吴道洪列入改变世界的企业家100人。

知识整合与高适应性组织

野中先生对知识管理的研究兴趣，源于探究日美两国企业在参与国际竞争中开发的不同技能。他发现，美国企业非常重视开发“硬技能”，如战略、结构和系统等；而日本企业重点开发“软技能”，如员工、方法和目标分解。

虽然日本企业在激烈和复杂的竞争环境中同样较为脆弱，但在员工中所发展的搜集和处理信息及情报的方法，使其能够有效地应对环境变化。同时，日本企业内部跨层级和跨部门的信息分享机制，使其建立了“行动一结果”紧密关联的内部关系和高效协同能力。

野中先生随后在研究中发现，日本企业的高层将大量信息直接分享给员工，他将这个过程称之为“多样性放大”，以增加创新探索的空间。而美国企业高管通常选择性地将信息分享给员工。

日本企业的基层员工通常以团队为单位对多样化信息进行讨论，根据实践经验和限制条件对信息进行评价和过滤，通过“多样性减少”，找到创新的限制性条件，使创新真正可以落地。通过这种方式，在创意多样性到落地的可行性之间取得平衡。

野中先生发现，机会与威胁是日本企业高管搜集信息的重点，也是决策的关键通路。通过对环境信息的搜集和分析，日本企业通过组织学习机制，找到有效应对的策略和方法，打造了“环境-决策-行动-结果”联动的适应性企业。

在中国企业中，中关村企业广联达科技股份有限公司，算得上是中国一家通过知识的整合与分群，来致力打造高适应性组织的企业。

广联达成立于1998年，是一家为建筑工程预算员开发单机预算套装软件的公司。广联达的组织机制是“寻规律、衡外情、量己力、定方略”。

首先，企业高层不断研究商业本质，通过发现规律确立战略制定的基础与方法；其次，组织对环境保持高度敏感性，积极了解行业和技术动态，向先进学习、向客户学习；同时，公司通过不断内省组织能力，制定环境适应性发展策略，调配资源，集中力量谋求发展。

对广联达来说，“衡外情”无疑是其达成今日成就最关键的要素之一。

从个人层面来看，董事长刁志中具有极其敏锐的洞察力和学习力。他不断走访全球相关企业拓宽视野，深化对技术的深刻理解，提高对产业发展的前瞻性预判，寻求企业发展的新机遇和创新空间。平日里，刁志中有读书的习惯，并且会将浏览到的有价值的文章扫描后发给高管和员工共同讨论学习。2016年，仅通过微信分享给员工的好文章就多达1300余篇。

从组织层面来看，广联达专门设置了情报搜集部门，通过爬虫技术收集关于技术动态、客户、竞争对手、其他行业领先企业的各类信息，推送给公司高管和战略规划委员会。同时，广联达不仅打造自身的学习型组织，而且将学习成果分享给客户和合作伙伴，寻求跨界创新。在公司的官网首页上，设立了精英直播间和共读一本书两个栏目，利用视频直播的方式请专家讲课，激励行业相关人员共同阅读行业发展报告。

2013年，广联达为了实现企业从专业化向平台化的战略转型，通过务虚会、中高层战略研讨会分享信息、通过上下互动达成共识，借助集体学习方式明方向、定节奏，持续寻求自我突破的机会。与此同时，刁志中还为具有企业家精神的员工提供创业空间，公司以参股或控股的方式鼓励员工成立子公司甚至独立公司，支持内部创业；企业通过外部融资融智，上下内外联合起来共同把产业互联网做大。

在转型过程中，广联达特别注重方法论的提炼和总结，借助自身孵化方法论的指引，用了不到三年的时间，实现了从技术和商业模式设计、前期试验、实践成型、规模化推广，完成了领先于竞争对手的高效发展。2016年，转型后的广联达整体业务拓展至软硬件专业应用、产业大数据、产业征信、产业金融等新领域，净利润预计同比增长50%-100%。

知识螺旋转化与战略转型

野中先生在研究中还发现：日美两国企业在市场调研方法上迥然不同。美国企业重视批量用户的数据搜集和分析，而日本企业重视员工在一线的观察、判断和直觉，员工对销售渠道的密切监控对企业判断消费者的需要变化非常重要。基于这项研究，野中先生意识到“隐陛知识”在组织管理中的关键价值。尽管奥地利生物学家、哲学家波拉尼（Michael Polanyi）在上世纪1958年《个人知识》一书中提出了隐性知识的概念，但发现隐性知识对知识创造有重要影响的当属野中郁次郎先生。

野中先生認为西方认识论重视科学推断、理论优先，强调能够寻找独立于环境的、客观通用和可预测的结论。但是，在日本企业的实践中，无论是企业领导者还是中基层员工，他们的主观知识（如愿景、目标、价值观、判断和兴趣）都直接影响到决策选择。野中先生在其著名的知识创造模型（SECI）中，将隐性知识作为知识创造的出发点。与可以用文字、图表、符号和代码表达的显性知识相比，隐性知识“是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，不易传递给他人；它深深植根于行为本身和个体所处环境的约束，包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等”。

在SECI模型中，野中先生提出了组织知识创造的两个要素维度：认知和交互。

认知维度体现在隐性知识和显性知识的相互转化上，呈现出社会化、外显化、组合化和内隐化四种类型。

在交互维度，隐性知识与显性知识的转化过程会在个人-团队-组织内-组织间展开，形成不断扩大的知识创造螺旋，实现了知识价值的最大化，进而构成知识管理和知识创造网络。野中先生将这种企业称为超文本组织（hypertext organization）。在这种组织结构中，高、中、基层对知識管理备司其职。高层提出知识创造概念、指出未来方向。中层为自组织团队负责人，在连接高层和基层中发挥融合作用。基层则将创意和创新设想，转化为具体的产品或服务。

中关村企业蓝色光标的“蓝色数字”战略转型过程，是一个非常好的应用组织知识拓展与融合，实现SECI螺旋转化过程的案例。

蓝色光标是一家为大型企业和组织提供品牌管理与营销服务的领军企业，集团主营业务为整合营销、电子商务、移动互联和大数据。蓝色光标的知识创造与战略转型模型见图3。

社会化。蓝色光标通过一次非正式的研讨，以及领导人的敏锐洞察，来启动此次的转型思维。2007年，在一次非正式的交流中，员工提出了一个“囧”字让董事长赵文权猜，说这是互联网上非常热的一个词。当时社交媒体开始蓬勃发展，很多年轻人通过BBS和博客分享信息。赵文权敏锐地意识到，越来越多的消费者开始通过互联网，而不是传统媒体获取信息，大众传媒碎片化的时代即将到来，企业以往以传统媒体作为主要传播渠道的战略需要发生改变。

外显化。意识到消费者行为的变化，赵文权提出了从“蓝标公关”向“蓝标数字”的战略转型，领导人的隐性洞察正式显性为企业战略。在这个战略概念的引领下，公司做出了一系列战略资源配置和战略转型举措。在资源配置上，公司从传统业务的收益中拿出一部分投入到未来具有战略价值的新技术和新服务中。在组织调整上，公司设立了首席数据官，从海外引入数据分析人才组建数字业务部门。最初数字业务只有四个人，推动数字业务极其困难，公司针对转型中的难题设计了“双重计算模式”，激励传统业务带动数字业务发展。该方法激励传统部门把客户引荐给数字部门，双方都按照100%的额度计算KPI利润。经过一年左右的时间，数字业务团队就发展到70多人。然后又将这个团队拆分，分散到各项目组，推进数字业务与传统业务的深度融合。

组合化。为了实现“蓝标数字”的战略目标，公司对全球信息技术公司开展了大举投资和收购，包括电商代运营、营销数据技术公司、移动互联广告公司和投资程序化营销企业等。被收购企业与蓝标数字的核心业务高度关联，形成了业务与技术深度嵌套的整合体系，为构建整合智能营销的新能力打下了坚实的技术基础。

内隐化。在将新信息技术与蓝标公关业务组合的基础上，蓝标数字内化了全新的营销能力。公司凭借营销和技术的组合能力，与京东和腾讯开展了深度合作，为宝洁旗下的SKII产品设计推广方案。蓝标调用四方团队分别对京东的消费者数据进行画像分析，针对不同类型消费者设计差异化创意方案，并将画像用户的信息投放到腾讯的用户信息中进行匹配，分别投放创意广告并导流至京东平台。这套数字整合营销方案在三八妇女节进行了一次尝试，最终实现了商家点击的转化率提升7倍，销售额提升3倍的好效果。

打造知识创造的“场”

野中先生提出的“场”的概念是指组织创造、分享和使用知识的共享空间，是“意义”诞生的地方。个人在“场”中与环境进行交互和融合，在分享他人认知的同时反思自我认知，实现“自我升华”。

野中先生提出的“场”有三个层面：心灵的场、实体的场和虚拟的场。在SECI模型中，四个知识转化过程分别需要不同类型的“场”。

社会化过程发生在“创始场”中，人与人之间通过面对面交流分享个人的隐性知识，组织的知识愿景和文化促成相互信任、关爱的氛围。

外显化过程发生在“对话场”中，同伴间的持续交流和对话有助于个人隐陛知识表达为显性知识，通过集体反思不断优化文化。

组合过程发生在“整合场”中，通过团队间的相互交流，个人和团队的显陛知识被系统地分类、梳理和组合，形成组织知识，信息技术和知识管理系统创造协作和支持环境。

内隐化过程发生在“练习场”中，依赖现场工作培训，积极参与等“现场”交流，将显性知识运用到实际场景中，需要组织采用模拟和实验等方式触发行动学习过程。

在中关村创新园区，中关村的企业、政府管理者、企业家协会、科研院所、金融机构和服务机构等构成的创新生态，共同打造了有利于知识管理与知识创造的“场”。

在“创始场”中，中关村的企业家与政府决策者之间、企业家之间、成熟企业与初创企业之间、国内与国外企业之间形成了广泛的关系网络，彼此具有深度密切的交流分享。不少企业家在国家或北京市人大、政协中担任委员，有机会参与决策并提出意见，做到下情上达。在中关村内，活跃着大量民间组织和研究机构（如中关村上市公司协会、智库、创业板董事长俱乐部等），这些协会既组织对中关村企业整体发展现状的调研，又经常开展与企业发展密切有关的活动，针对热门话题定期举办上市公司董事长交流会（如生物医疗、互联网金融、私有化等各类主题闭门交流会），探讨新趋势、寻求新合作。

在“对话场”中，中关村的人际网络间的交流转化为中关村发展的新动力。这种动力主要形成四种力量：

一是老一代中关村企业家同时担当着企业家、投资人、创业导师和社会工作者四种角色，支持孵化指导新一批初创企业；

二是在中关村取得成功的企业家会连续创业（如小米的雷军）或连续投资初创企业；

三是大公司高管辞职创业，在中关村形成了若干衍生初创企业。如联想系、百度系、网易系、金山系、微软系等；

四是中关村智力、金融与服务资源被不断激活，除了顶尖高校云集，还活跃着2000多位天使投资人，帮助创业者实现从概念创业到成功企业的梦想。

中关村有一个“知春路现象”，在这条街上从东到西每一个写字楼都挤满了新的创业企业。天使投资人和创业投资机构在这条街上挨门挨户地搜索有没有好的项目可以投资。2015年中关村共发生1213起天使投资案例，占全国的42.7%，披露投资金额93.88亿元，占全国的40.5%。2016年上半年中关村发生379起投资案例，占全国的46.3%，披露金额23.41亿元，占全国的45.1%，居全国首位。

除此之外，中关村还产生了一个新的业态叫创业服务业，以车库咖啡、创新工场、微软云加速器、36氪、1898咖啡馆为代表的创新型孵化器如雨后春笋般出现。

在“整合场”中，隐性知识被显性化，各种研究报告、竞争力报告或中关村指数报告相继发布。与此同时，大家通过网站、微信、智库报告、专题报告等形式整合与集成园区信息、最大限度地让相关信息在企业家中得到分享，以促进彼此之间的密切联系。

在“练习场”中，伴随着企业间的相互交流和启发，新概念、新模式和新企业不断出现，企业家们会以投资人、股东或独立董事的方式相互支持，内化交流经验和强化关联。同时，通过大企业与初创企业之间在人脉、股权、资金和业务上的内在联系，形成了相互支撑、协同创造的关系。这里云集了企业家、天使投资人、创业服务机构、社会组织、风险投资，形成较完整的创业产业链要素，吸引全国乃至全球创新创业要素的集聚融合，资源盈余与资源共享降低了创业成本，为培育孵化初创企业提供了丰润的土壤。2014年中关村新创办科技型企业1.3万家，2015年新创办科技型企业2.4万家，2016年1-5月，新创办科技型企业6005家，平均每天诞生40家。中关村还有40家估值超过10亿美元的“独角兽”企业，在全球仅次于硅谷，在移动互联网、生物医药、大数据、云计算、人工智能、物联网等战略新兴产业形成广泛布局，为未来的区域竞争力打造了坚实的基础。

总结

野中郁次郎先生从东方哲学视角阐述了实践智慧作为企业家的超级隐性知識，与西方哲学家所提出的绝对、客观、静止的真理是不同的，它离不开个人价值观、社会交互系统和特定的时空情境，展现出企业家追求发展的主观动态持续过程。在这个过程中，“企业”并非仅仅是追求利润最大化、被动的信息处理机器，而是受愿景驱使、受环境洞察引导，带领组织实现战略创新与战略转型的知识创造主体。

在这个漫长的旅途中，战略并非是通用的理论框架或一成不变的计划，而是在实践中因情境而变，通过持续学习和动态调整的认知呈现和组织适应过程。战略也并非仅仅是对资源和策略的客观分析，包括企业家的人生追求、社会责任和担当、整体构思和社会实践过程，其中有很多主观因素。战略创新与战略转型的核心价值并不仅仅是帮助企业提高竞争壁垒或延长现有产品的生命周期，更重要的是帮助企业寻找和创造未来的发展机会。因此，领导人的实践智慧是一种能够引导企业进行知识创造、实现变革和发展，积累新的组织知识资产的动态能力。

中关村的创新生态聚集了知识管理与知识创造的各种要素，打造了一个多要素组合、交互和协同的宽松氛围和“场”。政府在政策和治理机制上的授权和探索突破，给要素的活化、扩大和优化创造了更大的空间，使企业家的实践智慧得以自由伸展，释放出更大能量。在这种实践智慧的引领下，企业家通过从环境中进行知识获取来捕捉新的机会，通过隐性知识的显性化，外化为企业创建新的战略理念和方向，并通过组织知识创造与协同（如神雾集团）、组织知识整合与分群（如广联达）、组织知识拓展与融合（如蓝标数字），实现企业的战略创新与转型发展。

在这个过程中，企业家的实践智慧体现出“理想实践家”的情怀，既有理想和实践的双重追求，又能洞察未来，捕捉环境变化的精髓，预见环境机遇与组织发展的内在关联并创新战略构念。同时，将战略创新作为组织学习和转型的愿景和动力，推动整个组织体系的变革和发展。在中关村的创新生态与氛围中，它所特有的“场”所激发的企业家实践智慧，成为推动企业发展的关键力量，实践智慧的冗余，为技术冗余、资金冗余、信息冗余和人才冗余带来了更多创业创新“冗余”，为创新生态的发展打造了枝繁叶茂、春华秋实、生生不息的沃土。