空中客车品牌发展战略对我国军工企业品牌建设的启示

中国运载火箭技术研究院研究发展中心唐塞丽 康斯贝 李东昊 刘 猛 钟欣欣

空中客车品牌发展战略对我国军工企业品牌建设的启示

中国运载火箭技术研究院研究发展中心唐塞丽 康斯贝 李东昊 刘 猛 钟欣欣

品牌是企业发展的灵魂，是国家经济实力与“软实力”的象征。国家“十三五”规划提出，要“加强品牌建设，提升品牌的价值和效益”。这也对新时期军工企业的品牌建设提出了新的要求。随着“一带一路”、军民融合发展等国家战略的深入实施，我国军工行业迫切需要借鉴国外先进企业的品牌建设经验，打造一批具有国际竞争力的军工品牌。空中客车集团（简称“空中客车”）的前身为欧洲宇航防务集团（EADS），是欧洲最大的航空航天和防务公司，也是世界最大的航空航天和防务公司之一。2016年，空中客车在《财富》世界500强企业排行榜中名列第100位。2017年2月，英国品牌咨询公司Brand Finance公布的2017年品牌价值500强榜单中，空中客车位居153位。空中客车之所以建立了强大的品牌，得益于其不断发展的品牌战略。本文概述了空中客车的品牌发展历程，深入分析了空中客车不同发展阶段的品牌战略，为我国军工企业开展品牌建设提供了参考与借鉴。

空中客车品牌发展概述

空中客车即原欧洲宇航防务集团（EADS，为避免名称的混乱，2014年之前称为EADS，2014年以后称为空中客车集团，简称“空中客车”），成立于2000年7月，由法国宇航—马特拉（Aerospatiale Matra）公司、德国戴姆勒•克莱斯勒航空航天公司（DASA），以及西班牙航空航天公司（CASA）组成，是当时继美国波音公司之后的世界第二大航空航天公司。2014年1月1日，EADS正式更名为空中客车集团，经组织结构调整后，下设空中客车（Airbus）公司、空中客车防务及航天（Airbus Defense and Space）公司、空中客车直升机（Airbus Helicopters）公司等三大子公司。重组后的空中客车业务几乎涉足航空、航天及防务的所有细分市场，服务网络遍布全球，主要产品和服务包括民用飞机、民用与军用直升机、商业运载火箭、战术与战略导弹、军用飞机、卫星、防务系统与电子设备等。2016年，空中客车实现销售总收入665.81亿欧元，员工133782人，截至2016年12月，空中客车所有机型飞机交付量超过1万架。

空中客车品牌是1969年由德国空中客车有限责任公司委托设计师Knut Marsen设计的商标和标识。1971年，空中客车商标正式启用并在慕尼黑以“德国空中客车有限责任公司”之名注册。空中客车的品牌成长主要分为3个阶段：品牌培育期（1967年～1977年）、品牌成长期（1978年～2000年）和品牌成熟期（2001年至今），如图1所示。

一、空中客车品牌培育期（1967年～1977年）

二战后，为重建欧洲航空工业昔日的辉煌，并带动欧洲经济和政治复兴，以英国和法国为主的欧洲国家逐渐推进了欧洲国家之间的合作。1967年9月，英国、法国、德国三家飞机制造商正式成立了空中客车国际（Airbus International）公司。该公司于1973年5月取得了法国、德国两国的适航证。20世纪70年代，美国东方航空（EasternAirlines）公司正处于经济困难时期，空中客车大胆采用了全新的营销方式：免费租借4架A300飞机给美国东方航空公司使用6个月。由于这4架飞机性能良好，美国东方航空公司签订了23架A300飞机的订单，泛美航空公司和美国航空公司也陆续签订了订单，空中客车成功地打开了美国市场，其品牌逐渐被世界认知。

二、空中客车品牌成长期（1978年～2000年）

美国市场打开以后，空中客车品牌逐渐被认知，空中客车开始丰富自己的产品线，打造完整的品牌结构。面对石油危机发生后航空公司对大型飞机热度下降的现实，空中客车以缩短的A300机身为基础，推出了A310机型。石油危机结束后，空中客车启动了双发中短程150座级客机A320的研制工作，形成了从小到大的完整产品系列。A320项目的成功奠定了空中客车品牌在航空领域的历史地位。在A320项目成功的基础上，1987年，空中客车决定同时研发A330机型和A340机型。这两个型号于1992年分别首飞成功，仅A340机型在首飞之前就已经获得了250架飞机的订单。在法国、德国、西班牙政府的积极推动下，法国宇航马特拉公司、德国戴姆勒•克莱斯勒航空航天公司，以及西班牙航空航天公司在2000年7月10日合并成立了EADS，空中客车逐渐由“经济利益联合体”向“一体化”公司转变，这也标志着空中客车品牌正在由成长期过渡到成熟期。

三、空中客车品牌成熟期（2001至今）

从2001年起，空中客车进行了公司组织形式的全面变革，从“经济利益联合体”转变为“一体化”公司。作为资产置换的结果，EADS和英国宇航系统（BAE）公司成为“一体化”空中客车的股东，分别拥有80%和20%的空中客车股份。2006年l0月，EADS以27.5亿欧元的价格收购了BAE公司所持有的20%股份，成为空中客车的全资持股人。进入21世纪，空中客车的商用飞机业务一直发挥着领导性作用，空中客车分公司的营业收入占整个集团总收入的比重基本稳定在2/3左右，“Airbus”的品牌价值快速提升，成为一个象征国际化、创新，以及统一性的品牌。为了充分发挥“空中客车”的品牌效应，建立一个更为融合的形象，形成一个更有凝聚力的集团标识，自2014年1月1日起，EADS公司更名为空中客车集团，将所有业务整合在“空中客车”这一品牌之下。

空中客车品牌发展战略分析

一、空中客车品牌培育期发展战略分析

（一）质量导向的品牌战略引导机制

空中客车在成立初期就非常注重产品质量，为避免重复劳动和恶性竞争，空中客车制定了详细的技术要求和分工，英国、法国、德国的分工为37.5%、37.5%、25%，法国的Sud航空公司负责中机身、飞行控制、主要机载系统和总装，英国HAS公司负责机翼，德国空中客车有限责任公司负责前后机身和机尾。空中客车的首款产品A300首次试飞非常成功，并在出厂试飞的第二年，就取得了法国和德国两国的适航证；1974年5月，A300在三类气象条件下经过1282次自动经场和840次自动着陆才取得了美国联邦航空局（FAA）的适航证，这些工作都是在可靠的质量保障下才得以顺利完成的。

（二）通过“下线仪式”打造空中客车品牌第一印象

空中客车A300B产品首次下线首飞对空中客车品牌形象的传播具有重要的意义。其首飞要承受巨大的压力，标志着空中客车品牌形象的正式诞生。空中客车为首架A300B飞机的下线举行了一个盛大的仪式，并邀请了当时的法国总理、运输部部长、军备局代表、民用航空局秘书长，以及来自德国的8位部长和国务秘书长、西班牙的4位高官、荷兰的2位高官和英国的航空部部长，以及2000多名嘉宾参加了这一盛会。通过邀请欧洲各国政要和主要代表，空中客车的品牌形象提升到了更高的战略层次，也给全世界留下了“空中客车公司在民用航空业上怀有更大的憧憬和抱负”的印象。

（三）“先飞后买”策略将空中客车品牌打入美国市场

在A300B美洲航展结束以后，空中客车积极探索与美国航空公司的合作。在与美国西方航空公司（Western Airlines）洽谈失败后，空中客车将目标瞄准了美国东方航空公司，东方航空在过去10年中并没有创造任何利润，其债务总额高达13亿美元。基于此，空中客车采取了一个非常富有冒险性的营销方式——“先飞后买”：除了提供机组人员和技术人员的培训费用之外，空中客车还免费租借了4架A300B飞机供美国东方航空公司使用6个月。不久之后，美国东方航空公司接受了这份提议。由于这4架飞机的运营效果非常令人满意，租赁试验期结束时，美国东方航空公司购买了这些飞机，并与空中客车签订了一份包含23架确认订单外加25架选择权的合同。在这一具有里程碑意义的事件以后，多家美国大型航空公司开始采购空中客车的飞机，例如，泛美航空公司和美国航空公司也订购了空中客车飞机。至关重要的美国市场终于打开，空中客车品牌逐渐步入成长期。

二、空中客车品牌成长期发展战略分析

（一）技术导向的品牌战略引导机制

在品牌成长期，空中客车一直以渐进和可靠的方式研发新技术，以确保飞机性能更佳、运营成本更低、操作更简便、乘坐更舒适。空中客车的每次创新都借鉴了此前已经经过检验的成熟技术，并在此基础上进一步完善、改进和提升。空中客车的技术创新是在传承其电传操纵系统和家族化系列产品的基础上循序渐进地开展的，既延续了各机型系列之间的通用性，又避免了技术“大跃进”带来的风险。

（二）通过品牌延伸战略加速品牌成长

空中客车的品牌延伸可以分为横向延伸和纵向延伸两个方向，如图2所示。空中客车品牌的横向延伸主要是指将飞机的产品链向后延伸，扩大机型的覆盖范围，从1974年交付首架飞机以来，在“先民后客、不断采用新技术、挖尽型号潜力”的技术思路指导下，空中客车不断在机身的长短、机翼的大小、发动机的双发和四发等方面做文章，先后研发了A310、A320、A330、A340系列飞机。空中客车品牌纵向延伸主要是指在已有主流机型的基础上进行技术升级和改造。以A310系列飞机为例，A310-200型是空中客车A310系列飞机的基本机型，航程达6800km，A310-300型是基于A310-200型的加大航程型飞机，外型与A310-200型几乎相同，通过附加中央和水平尾翼油箱提升了最大起飞重量和续航能力。

三、空中客车品牌成熟期发展战略分析

（一）服务导向的品牌战略引导机制

进入21世纪以后，飞机制造商进入服务领域与供应商和服务商共享市场已成为航空工业领域的发展趋势之一。经过品牌成长期的摸索，空中客车逐渐意识到，服务已经成为其业务中越来越具有决定性的因素，当客户首次购买空中客车飞机时，其购买的是技术，而几年后再购买更多飞机时，起决定作用的往往是客户服务因素。品牌应能够充分体现出给客户带来的价值利益，品牌价值的传递需要航空公司进行营销资源的合理配置并建立营销沟通、价值传递的监控和反馈机制，从而不断调整品牌定位，形成一个有机的品牌价值传递过程。服务的提升和强化在于重视对服务的支撑和服务的延伸，从而扩展品牌形象，增强品牌感染力。因此，空中客车一直在根据客户环境的变化改进对客户的支持功能，并与航空公司、供应商合作创新客户服务模式，成功地成为业内所有同行的领先者。

（二）单一品牌架构聚合品牌价值

由于空中客车的商用飞机业务一直发挥着领导性作用，空中客车的品牌价值得到迅猛提升，已成为一个象征国际化、创新及统一性的品牌。为支持空中客车的全球产业扩张，发展国际化业务，弥补品牌知名度的欠缺，EADS更名为“空中客车集团”。更名后，空中客车集团将所有业务整合在“空中客车”这一品牌之下，将原空中客车公司的军用飞机部剥离，新形成的空中客车公司仅负责商用飞机业务；将原空中客车公司的军用飞机部、Astrium航天公司、Cassidian防务与安全公司进行整合，形成空中客车防务与航天公司，负责包括军用运输机在内的防务和航天业务；原欧洲直升机公司更名为空中客车直升机公司，仍负责所有商用和军用直升机业务（如图3所示）。通过品牌组合战略，空中客车的品牌效应进一步提升，建立了一个更为融合的形象，形成了一个更有凝聚力的集团标识，并将其转化为巨大的价值和优势，促进集团各大业务之间进行更多协作，助力集团顶层管理的标准化，推进下属所有分公司及整个集团的国际化发展，从而确保空中客车集团继续保持业界领先的市场化优势。

（三）“本土化”战略提供助力发展

由于空中客车以多国合作、相互参股的形式存在，因此，其十分注重业务与各国军事发展的关联性，以及与各国国防部战略部署的一致性。在国际化发展过程中，空中客车认为，深入了解当地政府需求是开拓当地市场的首要挑战，也是开拓当地市场必须做好的准备工作，成为当地市场的“本土企业”是获取当地政府信任的基础。

在北美分公司整合初期，空中客车针对北美地区制定了“本土化”战略，以“成为美国主要项目承建商”为奋斗目标，为北美分公司的成功整合指明了方向。为打开美国政府市场，空中客车深入研究美国政府需求，专门设立了“特别项目管理机构”，研究美国国防部项目的有关事宜，挖掘空中客车获得美国国防部项目的潜力，并在获得项目以后进行专项管理。为了使空中客车的产品能够取得美国“国籍”身份，空中客车还在北美分公司建立了一个由美国人组成的董事会，以便能与其他美国公司在平等条件下竞争，并实施“把任务放在美国国内来创造美国国籍产品”的战略，即把产品总装放到美国，以赢得更大、更多的合同。

思考与启示

一、单一品牌提升市场知名度

为扩大国内外市场，无论是军品还是民品，都需要首先以品牌效应带动产品，赢得国内外客户对企业的信心和对产品的信赖，才能形成稳定的市场。自成立以来，空中客车使用了5个品牌名称，分别是“Airbus”、“Astrium”、“Cassidian”、“EADS”和“Eurocopter”。多个品牌不仅构成复杂，也为持续发挥品牌效应增加了难度，并且“EADS”在欧洲以外国家和地区的知名度并不高，不能有效地支持空中客车的国际化发展战略。“Airbus”的品牌价值在过去几十年提升迅速，已经积累了广泛的知名度和美誉度，是“EADS”极佳的替代选择。命名为“空中客车集团”后，将集团旗下所有产品链接到“Airbus”，使各个产品的品牌塑造和宣传都获得了巨大的商业效益。

目前，我国军工企业在开展军品技术应用及国际化等业务的过程中，尚未建立起相对统一的品牌形象。因此，军工企业应结合自身实际和发展目标，在品牌架构、品牌管理、品牌推广等方面加大研究，在进一步提高市场知名度的同时，将更多相关的、较为成熟的优势产品纳入品牌范围并加以包装，形成品牌合力，由品牌驱动，以期更快、更高效地进入国内外市场。

二、技术创新是品牌保持活力的秘诀

创新是品牌的灵魂，技术创新始终贯穿于空中客车品牌发展的全过程。随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也在不断发展变化，这一切均依赖于技术创新来实现。

因此，军工企业技术创新应做到软硬结合，客户需求和技术创新双轮驱动，以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台。只有通过市场调研，准确把握用户需求的变化，加快新产品研发，做到人无我有、人有我优、人优我转，让服务创新体现人文关怀，突出细节制胜，提升可感知价值，才能为品牌注入新的活力，打造精品名牌。

三、技术与营销相结合

纵观空中客车的成功发展历程，我们不难发现，其竞争力的来源不是某个特定的单个技巧或技术，而是整个研发、制造、营销、售后服务系统的总体模式。空中客车单独成立了销售公司，专门负责与航空公司沟通，收集、评估、归纳航空公司的要求，再转达给设计部门成为其设计依据。该公司在成立之初就研究了全球100条航线。

因此，在当前全面深化改革和军民融合发展全面推进背景下，我国军工企业应建立完善的营销体系，将研发、生产、营销融为一体，以市场需求为导向，进行商业运营。