关于军工企业集团经营型财务转型的思考

2017-12-19中国运载火箭技术研究院胡四海凌铭博杨志翔李苏丹

军民两用技术与产品 2017年7期

中国运载火箭技术研究院胡四海凌铭博杨志翔李苏丹于亮

关于军工企业集团经营型财务转型的思考

中国运载火箭技术研究院胡四海凌铭博杨志翔李苏丹于亮

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》明确提出，深入实施国家创新驱动发展战略、军民融合发展战略。随着我国军民融合发展战略的深入实施，国防科技工业领域混合所有制改革持续推进，军工市场逐步开放，军工企业集团与民营企业之间的竞争越来越激烈，如何适应当前环境变化，有效提升自身竞争实力成为军工企业集团亟需研究的一项重要课题。目前，为适应市场经济发展形势，军工企业集团正逐步由较为单一的军品科研生产业务向军品科研与民用市场相结合的综合发展模式转型。作为军工企业集团管理工作的重要组成部分，财务管理工作在军工企业的改革和发展中发挥着重要的作用，财务管理体制转型也是军工企业集团转型发展过程中亟待解决的问题。如何适应企业快速发展的趋势，建立有效的财务管理体制，推动业务与财务融合、支撑战略决策成为当前军工企业集团发展中的重点研究内容。

本文通过对经营型财务制度进行研究，为促进军工企业集团财务体制转型、增强企业竞争力，提高经营效率和效果，提高抗风险能力，实现企业价值最大化提供了思路。

军工企业集团财务转型的必要性

当前，我国军工企业集团通常采用的是计划经济制度下的管理型财务体制。这种财务体制与军工企业集团发展和经营业务的相关性较差，财务部门对军工企业集团的具体业务和经营范围不了解，导致财务制度流于形式，未发挥出应有的作用。事实上，真正有效的财务管理既要为军工企业集团发展服务，又要符合军工企业集团的战略发展方向，此外，财务管理体制还必须与企业内部管理体制相适应。所以，军工企业集团只有根据企业发展的规律，通过不断探索与实践，才能把握财务管理体制转型的方向，找到实现财务管理目标的最佳途径。

经营型财务管理是以主动服务企业的经营发展战略为宗旨，运用一系列现代科学的财务管理技术与方法，统筹安排企业的财务管理活动，通过对企业资本运动的战略规划和部署，制定远景目标和方针的战略层次活动，最终实现资源的优化配置，提供良好的决策方案，协助职能部门更敏捷地应对外部市场变化，提高企业经济效益的一种财务管理模式。经营型财务管理要求企业的财务部门不仅能够完整地记录企业的历史事项、正确地反映企业的资金流向，还要主动站在企业业务发展的角度，规范财务基础工作、清晰损益核算，规划企业的现金流管理，在企业内部建立起健康、灵活的资金调配机制，为资本的增值获利提供基础；灵活运用全面预算工具，建立有效的成本削减机制，加强成本经营与管控，提升资本的配置结构和效率，增强企业的“造血”功能和抵御市场风险的能力。

转变思想，推动军工企业理念创新

经营型财务管理现已逐渐成为世界各国成功企业不断引进、推广的财务管理新方法。我国企业也已开始借鉴国外的企业管理经验，为企业发展提供更强的动力。目前，我国部分企业尚未形成完善的财务体系，而且，由于规模的不同，不同企业对于财务体系的需求也不尽相同，而财务体系是根据企业的有效管理体系及发展目标来进行设立的。因此，推进企业经营型财务管理体系建设，需要全方位重建适应企业发展要求的财务工作框架。其核心包括企业资源投入配置体系、资源占用考核体系，以及调控信息的支撑体系等。

一、转变财务管理理念

随着我国经济与科技水平的飞速发展，企业管理水平也不断提升，有效的企业运行和发展机制成为推动企业不断发展的动力。因此，建立以支撑专业发展、增强利润目标为导向的资源配置体系，做好资源配置工作，是财务管理支撑企业发展的核心职能。在经营型财务制度下，财务部门要转变思想，树立新理念，主动从业务发展的角度思考问题，积极从办公室走出去，对产品的市场竞争实力和资源配置需求进行全面调查研究，从而科学、合理地确定经营目标、成本投入和资费政策，加大服务支撑力度。

资源意识、市场意识、创新意识是实现管理型财务向经营型财务转型的前提条件。要通过管理理念的转变与创新，及时适应市场形势的变化；通过三种意识的建立，使财务部门从新的角度对财务工作进行改进和重新审视，实现财务制度从管理型向经营型转变。

二、注重复合型人才队伍建设

军工企业集团发展对人才队伍建设的要求越来越多元化，企业对员工的要求不再是对本专业精通即可，而是需要培养复合型人才，即要求实现经营、财务、计划、设计、质量、工艺、管理等多元化发展，加强业务和财务联动，辅以信息化管理手段，实现各部门间的成果共享与模块化使用，在工作中积累经验和教训，强化业务培训，鼓励学习与创新，提高工作能力。

三、建立标准管理体系，推行对标管理

首先，军工企业集团要利用信息化手段，联合业务部门收集、整理并修（制）订各类生产、经营活动的成本费用标准，形成“分行业性质、分业务类别、分型号/产品”的成本费用标准体系，规范各类成本费用支出，并作为成本费用预算的基本依据。其次，要广泛借鉴行业内或国内外先进企业的经济与技术指标，以及市场成本价格信息，与同行业和先进企业对标，设定本单位、本型号/产品的利润目标，不断优化内部成本费用结构。

四、注重财务考核方式创新

合理的财务制度能够促进军工企业集团的科技和经济发展。以“平衡积分卡”原理为基础，从市场、财务、管理与人力资源等4个方面对关键性的绩效指标进行设置，实现绩效指标在军工企业集团的各个部门与环节中的层层落实，并在实践过程中不断对指标体系进行优化，以不断完善对财务部门的考核方式，促进企业财务部门工作效率的提高，为军工企业集团的可持续发展提供动力。

五、创新资源配置方式

综合利用企业集团的内部资源，提高企业集团的发展质量，是经营型财务管理的特点之一。全面分析军工企业集团的资源占比，在资金配置过程中，要创新资源配置方式，遵循“有重点、分层次”的原理，对资金进行优化配置，实现企业集团综合实力的快速提升；对成本支出大的资源占用，应及时进行压缩调整；对不符合军工企业集团发展战略方向的资源占用，应通过资产盘活和主辅分离手段减少相应的资源配置；对库存材料、用户欠费等流动资产，应加强管理，促进资金周转。

六、创新会计处理流程

军工企业集团要全面、系统地重新梳理会计处理流程，进一步规范会计基础工作。经营型财务管理是要从全新的角度对财务管理工作进行审视，赋予财务管理工作全新的内涵，促进其作用有效提升。通过经营型财务管理实践，财务部门要主动进行角色转换，加强与业务部门的沟通与交流，重点关注投入产出方面的流程。

军工企业集团经营型财务管理模式探索

一、加强成本经营

过去，军工企业集团的客户较为单一，采购多以计划性为主，在行业内处于相对垄断的地位。当前，国内的政策与市场环境已经发生了深刻的变化，伴随着我国军民融合发展战略的不断深入推进，国防装备采购市场的逐步放开，军工企业集团之间竞争的加剧，以及民营资本准入的放开，军工企业集团提供产品或服务的价格水平将越来越依赖于供给关系，而影响供给关系的主要因素是客户、竞争对手和成本费用，军工企业集团的定价策略也应该根据这三者的侧重不同转变为成本导向和需求导向。

在面向市场制定产品价格时，要充分考虑的成本是“目标成本”，其是由“目标价格”扣除“目标营业利润”的金额。目标成本的计算需要考虑时间跨度，对于短期合同订单，其决策相关成本只是增量成本；而对于长期合同订单，由于会影响客户关系或产品市场定位等长期战略，在整个价值链活动过程中，要考虑产品全生命周期成本，更加深入地进行成本分析。

二、全生命周期成本管控

成本经营是充分利用企业集团的可用资源，提高成本产出效能的管理活动，而成本费用的管理贯穿于企业集团发展的全过程，涉及企业全体人员。加强成本管控既是外部监管的要求，也是军工企业集团持续发展的内在需求。利用财务管理信息系统，使用价值链分析产品或服务的完全成本，可以准确地识别军工企业集团运行过程中可以提高客户价值或降低生产成本的环节，通过间接成本和期间费用识别成本动因，将价值链上所有职能活动发生的成本归集分配到提供的产品或服务之中，将“成本管控”转向“成本经营”，既能“节流”，又能“开源”。

全生命周期成本管理的结构完整、流程清晰，各流程环节可根据需要进行成本管控。军工企业集团要将成本控制由生产过程中控制转变为从产品设计初始阶段就开始控制，依托市场需求，从源头开支关注成本，做好成本动因分析，向所有产品合理分摊各项成本，避免因产品成本扭曲对产品定价和产品竞争能力造成影响。以最低的成本实现必要的功能，才能大幅减少成本浪费。成本管控不只是节约成本，也要引导经营。

三、加强全面预算管理

全面预算管理是现代企业管理工作中重要的组成部分，可为军工企业集团战略目标的实现提供有效的手段。军工企业集团的财务部门要全面深化预算管理工作，确保企业财务预算的准确性和可靠性，企业应对市场需求进行科学的研究与预测，要将全面预算渗透到企业的所有经营活动中，并依据外部形势和环境的变化，对预算执行过程进行监督与控制，全过程跟踪重要资源的投入产出过程，实现对业务活动日常过程的管控，同时对预算分解目标的完成情况不断进行修正，提高预算管理的精细化水平。

四、加强内部市场化建设

当前，军工企业集团内部的计划经济成分仍占据着主要地位，随着市场化转型的不断深入，大型军工企业集团应进一步加强内部市场化建设，加强业务、财务部门联合管理，梳理军工企业集团内部单位的公共资源、优势资源等，加强内部单位/部门间的协作优先级，减少外协经费。通过制定军工企业集团内部协作转移价格及结算模式，颁发相关管理办法，加大监管力度，积极获取外部市场信息，掌握竞争对手动态，必要时可通过行政手段、引入补偿机制等方式，保证企业集团内部协作双方的利益，提高双方开展协作的积极性。

五、加强外协成本管控

在提升全面预算管理的前提下，军工企业集团要根据长期的滚动计划，充分梳理内部资源，优先进行内部资源配置与任务分解，加强内部市场化运营。对于必须外协外购的产品或服务，军工企业集团要利用竞争性采购手段严格控制外协外购成本，进一步采用集中采购、招标竞价等形式，加强军工企业集团诚信体系建设，稳固与合作伙伴之间的战略合作伙伴关系，在保质保量保进度的前提下降低采购成本，进一步降低外协支出成本。

六、加速财务信息化建设

经营型财务管理要求财务核算进一步精细化，不再是仅靠财务报销数据进行统计与分析，而是能够随时拿出业务部门想要的数据为企业的经营决策提供支撑并主动为其服务，包含业务、物资、人力、财务、制造等多个方面的有助于支撑企业决策的信息数据。

军工企业集团可通过建立财务数据共享中心，实现财务、业务数据的有效整合，将现有的信息孤岛连接起来，并全面建立财务风险预警系统，加强风险管理，提高会计信息处理和分析能力，将高质量的财务信息和市场信息随时提供给决策层和各业务部门，为军工企业集团搞活经营机制、提高经营效益创造有利的条件。军工企业集团的财务管理信息系统应依托财务共享平台建设，包括全面预算子系统、资本运营和战略决策支持子系统、产品成本和盈利性分析子系统、财务分析子系统等多个应用模块。

七、加强财务分析工作

财务分析工作是为军工企业集团经营管理服务的重要工具。随着财务信息化的加速发展，军工企业集团的财务分析工作将不再是以管理报告的编制为主，还可以延伸到业务洞察与绩效评价，以及为军工企业集团的业务决策提供支持等方面。财务分析的范围应该更加广泛、分析视角应该更加多元化、分析内容应该更加深入、参与人员应该扩大到业务与财务人员，从而提高分析成果的应用价值。

八、加强网间结算

网间结算作为一项重要的基础工作，可有力地支撑军工企业集团的业务发展。通过深化军工企业集团内部结算管理工作，能够优化结算网络组织、制定合理的结算政策、降低结算成本，为绩效考核提供依据。军工企业集团实施经营性财务转型应将公用资源向各领域、各产品进行合理分摊，推进全产品、全环节的全面内部结算，形成能够反映完全成本与经营实效的核算体系，理顺和明晰军工企业集团内部的业务发展关系，包括企业内部各部门、生产经营各环节、环节与相关专业之间的经济关系，防止因经济关系扭曲导致生产经营的低效率和市场竞争能力的弱化。

财务部门应深化全网结算工作，及时修订、完善军工企业集团的统计指标体系，完善内部结算数据统计工作，服务于内部协作价格的计算和分配政策的制定。统计工作应更多地围绕竞争性业务的发展需要，探索建立竞争性业务的情报数据库，提高数据分析能力。