把握战略机遇的注意力分配原则

文 / 迪安·谢泼德（Dean A.Shepherd） 印第安纳大学凯利商学院教授

杰弗里·麦克马伦（Jeffery S. Mcmullen） 印第安纳大学凯利商学院教授

威廉·奥卡西奥（William Ocasio） 西北大学凯洛格商学院教授

译 / 王玉洁

把握战略机遇的注意力分配原则

文 / 迪安·谢泼德（Dean A.Shepherd） 印第安纳大学凯利商学院教授

杰弗里·麦克马伦（Jeffery S. Mcmullen） 印第安纳大学凯利商学院教授

威廉·奥卡西奥（William Ocasio） 西北大学凯洛格商学院教授

译 / 王玉洁

高层管理者能否挖掘战略机遇，取决于他们将注意力分配到哪里，以及如何分配。

“尽管做了早期投入并掌握了数字成像领域的领先技术，宝丽来公司（Polaroid Corporation）却没能从模拟成像成功转向数字成像。”

宝丽来公司高层管理者对“剃须刀+刀片”的业务模式深信不疑，并将公司研发资源投入到“刀片”（即胶片）而不是“剃须刀”（即照相机）上，进而导致未能注意到市场对无胶片照相机的需求变化。最终，从1998年开始，宝丽来“在数字成像市场一直表现不好”。然而，苹果（1994）、柯达（1995）、卡西欧（1995）和索尼（1996）都较快发现了主流消费者市场对数字照相机的潜在需求，并迅速采取了相应的战略行动。

德鲁克指出，环境变化常常会带来潜在的市场机会。关注并把握战略性机遇则是高层管理者的任务。不过，就像宝丽来公司一样，许多企业高管难以发现并及时响应那些具有战略重要性的非连续性变化。原因可能是多样的，如经济刺激不足、僵化的管理常规，或采用了失效的竞争力分析体系等。但特别值得考察的一个因素是，管理者的认知和注意力分配模式。

高管注意力模式

知识结构是高层管理者对环境形成主观感知并采取战略行动的基础，他们将自己的知识结构与环境交互，进而发现并响应新的环境刺激。高管们应该如何发现那些与自己现有知识结构不匹配，但具有战略相关性的环境信号？应该如何处理这种非预期的但又很重要的环境变化？这就关系到高层管理者形成机遇信念并采取战略行动的注意力模式。

图1 高层管理者形成机遇信念并采取战略行动的注意力模式

注意力模式有几个关键要素，如注意力的类型、环境变化的类型等。我们从信息处理角度构建了判断高管是否会形成机遇信念，并采取战略行动的注意力分配模式（图1）。

短时注意力VS.持续注意力

基于管理认知和注意力的心理学研究，注意力可分为短时注意力和持续注意力。在短时注意力阶段，知识结构决定了高层管理者是否会注意到环境变化，这些环境变化可分为渐进型、结构型或非连续型三种。这种关注会随着高管们对自上而下（top-down）注意力分配的依赖程度，或管理者知识结构复杂程度的不同而不同。另外，自上而下处理程度也会因任务要求的不同而不同。

当高层管理者发现渐进型、结构型或非连续型变化时，他们会进入持续关注阶段，在这一阶段，他们会判断这些变化是不是值得采取战略行动。这一评估结果取决于该过程中采用的注意力投入模式。这些模式会因高层管理者对环境的专注度不同，及其在信息处理中对直觉或理性推理的依赖程度不同而各有差异，并影响高管形成机遇信念进而采取战略行动的可能性。

短时注意力阶段

短时注意力的分配决定着高层管理者为发现新刺激因素而与外部环境进行交互的方式，这种注意力分配既可以是高度自上而下式的，也可以是更倾向于自下而上式的。

高度自上而下注意力分配的自上而下过程可以帮助高层管理者有效地将注意力引导至预期可出现潜在机遇的环境，并避免将注意力投入到不重要的事情上。渐进型变化通常发生于预期的时间和地点，很可能会通过自上而下分配的短时注意力发现。管理者的知识结构复杂度会进一步提高发现渐进型变化的可能性。

自上而下的注意力分配可以提升高管发现渐进型变化的能力，但会降低发现非连续型变化的能力。所谓非连续型环境变化，意味着与当前发展轨道不一致的产品设计组件、消费者偏好、竞争动力等，有可能会扰乱当前局面，形成新的发展轨道。

感知心理学研究发现，当人们强调注意力分配中的知识结构时，他们不可能注意到非预期刺激，即使这些刺激非常明显。例如，在大量实验中，被指派了特定任务（如数篮球球员间传球数量）的人会自动无视与该任务不相关的信息，即使这种信息非常显著（如正在传球的球员之间出现了一位打着伞的姑娘）。而那些被告知指派任务并不十分重要的人，则更有可能将注意力转移到突出的事物上。

所以，高度自上而下的处理过程，会使高层管理者在发现非连续型变化方面出现失能。例如，时尚品牌丽诗加邦公司（Liz Claiborne）的高层管理者发现，自上而下的注意力分配过程可以有效地发现与现有知识结构拟合的变化（即渐进型变化），但似乎对非连续型变化创造了盲点。

高度自下而上采用自下而上的处理过程，高管可允许特殊环境吸引到自己的注意力，即使他们并没有主动寻找这些信息。例如，分析“挑战者”号航天飞机失事事件时，相对于已获取的信息，新获取的信息更有可能受到关注。所以，通过促使环境变化捕获管理者注意力，可能会使其有意外发现，这种自下而上的处理过程可以更好地使高层管理者捕获到非预期的环境变化信号。

然而，自下而上的处理过程也有副作用，它让环境的突出特征吸引了高管注意，但有些突出特征与市场或技术的相关性其实非常小，甚至会将个体引向错误的方向，并干扰认知过程。自下而上过程也会减少个体对过去经验积累的试错知识的依赖，增加了“重复发明轮子”的可能性，使注意力被分配到已经被证明既无战略重要性，又与企业行动计划不一致的环境变化上。

高管任务要求要求达到既定的绩效水平，会使高管面临更多的挑战，并需要分配更多的注意力。任务挑战也可能来自企业外部环境，需要考虑诸多变数和可能的意外事件，如竞争对手的最新动态及其采取的行动措施等。这两种任务挑战会争夺管理者的信息处理时间。

高层管理者的注意力是有限的，企业内外部的任务要求会抢夺他们的注意力。外部竞争越大，注意力就越分散。高管会将有限的短时注意力分配给特定任务相关知识结构的核心概念，而忽视了边缘概念，而边缘概念是发现外部环境新变化或陌生变化所必需的。

相反，面临任务要求较少的高管可能对自上而下注意力分配过程的依赖性较小。他们仍然关注知识结构的核心概念，但会将更多的短时注意力分配给边缘概念，进而发现环境的非预期变化。

知识结构的复杂性与渐进型变化相比，结构型变化通常更难发现，发现结构型变化需要具备复杂的知识结构（丰富而全面的联系）。

例如，20世纪70年代，普通纸复印机先驱施乐公司（Xerox）遭遇了激烈竞争，竞争企业可以提供比传统产品更小、更可靠的复印件。尽管新产品要求的新科学知识和工程知识非常少，并且施乐公司掌握了核心技术，也具备丰富的行业经验，但为了推出具有竞争性的产品，施乐公司仍然耗费了将近八年时间，其间也出现过多次错误的尝试。

知识结构的复杂性可以使高层管理者注意到更多的环境刺激，更好地注意到结构型环境变化，进而提高战略的复杂性。相比而言，高层管理者知识结构越简单，核心概念越少，而且核心概念间的联系越模糊，其发现环境中结构型变化的可能性就越小。

持续注意力阶段

尽管短时注意力可能会帮助高层管理者发现外部环境的变化，但还不足以形成机遇信念并采取战略行动。高层管理者需要分配持续注意力，以评估注意到的现象是否真的是机遇（即形成机遇信念），并值得采取战略行动。

机遇分为渐进型和剧变型。渐进型机遇通常源于技术的小变化，或当前未满足的消费者需求，并且是“挖掘已有产品设计潜力而作出的较小变化”。剧变型机遇通常源于技术或市场的大变化，或产品整合方式的变化，而这“通常会打开一个全新市场和潜在的应用前景”。所以，发现非连续型变化和结构型变化更可能促使剧变型机遇信念的形成，而发现渐进型变化更可能促使渐进型机遇信念的形成。

当个体将时间和精力用于特定任务时，便会持续投入注意力。持续注意力可以通过管理专注度和认知的结合来说明。管理专注度要求高管投入大量的情感、认知和物质资源。当高管参与到提供实时信息流的活动时，会给予非常高的专注度，如当他们与异国文化或海外市场交互时。而两种基本的认知过程是直觉和理性推理，直觉的判断是自动而快速的，理性推理则反之（表1）。

表1 管理认知模式

诱导性注意力投入这是一种创造性的结构解释过程（如机遇推测），用于评估境况体验过程中吸引到管理者注意力的现象。

尽管知识结构可以对体验提供某种解释，但这种解释具有强迫性，会迫使新体验遵从自己熟悉的轨迹。然而，一些异常现象是不可能被忽略的。当注意到环境的异常变化后，高层管理者会开始质疑自己对环境和组织间联系的理解。事实上，不理解异常现象背后的意义会让人感到烦躁和不安。这种不安情绪会促使高层管理者持续投入注意力，以推测环境变化与自己企业的相关性。

诱导性注意是一个从管理者猜测到组织行动、再到猜测精准化的相对缓慢的过程。因为任何猜测方法都会生成新的猜测，以理解和评估潜在机遇的信号，这种信号可能预示着潜在的剧变型机遇，需要持续投入注意力，以揭示其真实的战略重要性。

当被评估的信息不够新鲜，即当渐进型环境变化中出现潜在机遇时，诱导性注意力投入并不是一种有效的探究过程。也就是说，当从环境变化中识别到潜在机遇时，诱导性注意力投入会降低形成渐进型机遇并采取行动的可能性，但会提高形成剧变型机遇并采取行动的可能性。

所有组织都存在于一个数据永恒波动的世界中，一些数据与高层管理者存在战略相关性，另一些数据则无战略相关性。

分析性注意力投入针对当前状况，形成“如果……那么……”式的陈述是分析性注意力的特点，它会帮助管理者将注意力投入到与当前企业能力和动机相一致的渐进型机遇上。例如，U-Analytics公司的高层管理者会集中注意力，努力将本企业的现有产品打入澳大利亚市场，因为一位经理说：“我们已经决定进军所有说英语的市场，而澳大利亚是绝对不能错过的市场。”

启发性注意力投入与分析性注意力投入相一致，启发性注意力投入是指高层管理者并不是埋头于当前情况，而是会基于过去的经验，将当前情况与知识结构相结合。然而，与分析性注意力投入的有意识拇指法则相反，启发性注意力投入中的拇指法则是无意识的。例如，如果两位象棋大师都意识到棋盘上的各种布局以及最好的下一步棋，那么这种问题与方案匹配都是自动的且毫不费力的。在启发性注意力投入中，个体依赖于经验规则，但作出推断时并不会意识到这些规则。

启发性注意力投入会使已发现的环境变化与相应的响应发生直接联系，并提供一种“知晓感”。启发法会加快认知过程，并且当已发现的环境变化与知识结构的概念和联系相匹配时，通过启发法作出的判定是非常准确的。

环境的渐进型变化与当前的技术、消费者、竞争者和组织发展轨道相一致时，通过启发性注意力投入，可以快速将其解释为与先前类似的变化，从而会使渐进型变化失去变化的特殊性。例如，在调查NASA“挑战者”号航天飞机失事事件时，将该事故归为常规事件后，此时个体会忽视或低估那些与“常规事件”定性相悖的信息，以保持“知晓感”。

在这种情况下，已发现的非连续型变化就不可能吸引到持续注意力，从而形成剧变型机遇信念。因为非连续型变化不在正常的环境轨道内，难以与启发法相连接。因此，当从环境变化中识别到潜在机遇时，启发性注意力投入会降低形成渐进型机遇并采取行动的可能性，同时也会降低形成剧变型机遇并采取行动的可能性。

吸收性注意力投入与启发性注意力投入中的分离式评估相反，高层管理者被当前活动深深吸引时，也会对潜在机遇快速作出无意识的战略响应。

吸收性注意力投入是对环境的无意识响应，它是“使某人处于当前事态中，并随着事态的发展，灵活作出响应”。吸收性注意力会促使管理者发现环境中的渐进型变化并作出相应判断。当参与到某项活动中时，高层管理者会收到反馈，这些反馈会向其逐渐揭示环境变化的性质，并利于其对潜在机遇作出评估。

所以，通过吸收性注意力投入，高层管理者在一定程度上会有意识地（和无意识地）对反馈作出响应，并使用可获得的工具评估潜在的渐进型机遇，使其处于自己直接经验的狭窄领域。

对于发现的较意外变化，高层管理者会更多地依赖理性推理，从而倒向诱导性注意力投入或分析性注意力投入模式。如果转向诱导性注意力投入，很可能形成剧变型机遇信念，但如果转向分析性注意力投入，则不会形成相同的信念。

因此，当从环境变化中识别到潜在机遇时，吸收性注意力投入会提高形成渐进型机遇并采取行动的可能性，当吸收性注意力投入转向诱导性注意力投入时，会提高形成剧变型机遇并采取行动的可能性，而当吸收性注意力投入模式保持不变或转为分析性注意力投入模式时，会降低形成剧变型机遇并采取行动的可能性。

高层管理者能否挖掘战略机遇，取决于他们将注意力分配到哪里，以及如何分配。发现并评估渐进型和非连续型性变化，形成渐进型和剧变型机遇信念并采取战略行动，是有限理性世界不可缺少的能力。所有组织都存在于一个数据永恒波动的世界中，一些数据与高层管理者存在战略相关性，另一些数据则无战略相关性。高层管理者解释这些数据对组织的意义是一个极具挑战的过程。由于管理者的注意力是有限的，他们不仅需要利用这种有限资源看清楚环境信号对组织的意义，还需要正确识别具有战略相关性的每个环境信号，所以限制注意力非常重要，管理者需要确保彻底忽视特定类型的数据，防止对不相关数据进行解释的注意力浪费。