这样解决企业“一老一小”员工问题

赵若男

很多企业的管理者可能都能体会到这样的压力——“上有老，下有小”。“小”指的是“90后”青年员工，他们有活力有能力，却因为独特鲜明的性格特点变得不易管理；“老”指的是中年基层员工，他们有经验有资源，却有很多人陷入“工作倦怠”的泥潭，被磨去了工作活力。本应为企业做出卓越贡献的两个群体，却被禁锢住了“洪荒之力”，如何有效地管理激励这两个群体是管理者普遍面对的问题。

职场“新鲜人”

——对赞赏的高需求

刚刚开过周一例会，当别人都在紧张地安排本周的工作时，小王却在一旁闷闷不乐。1994年出生的小王去年大学毕业，进入这家公司还不到半年。虽然是个“职场新鲜人”，但小王对自己的工作能力还是很自信的，就比如上周的项目吧，小王觉得有自己很大的功劳啊，可是部门主管在例会上却只字未提，这令小王很郁闷——该有的表扬却没有，领导是不是不重视我呢？小王陷入了沉思……

随着“90后”的迅速成长，越来越多的“新”力量开始进入职场。在他们为组织带来新鲜活力的同时，这一代员工身上独有的特点也为企业的管理者带来了新的挑战与问题。越来越多的管理者意识到如何吸引、管理与激励青年员工慢慢成为他们所不能避免的重要议题。

由于以“90后”为主的新一代青年员工多为独生子女，生活在物质生活丰富、信息爆炸的时代，所以他们大多具有以下鲜明的特点：天生有着一种较高的优越感、对于问题坦率直言以及不太能够接受他人的批评。更有研究进一步表明，高特权感是这一代青年员工身上常见的特点。

什么是高特权感呢？高特权感是指“对自己过于自信，认为自己是规则的例外，比其他人更值得受到生活的眷顾”的倾向。具有高特权感的员工大多时候都会觉得：“我值得、更有资格获得比别人更多的奖励。”虽然具有高特權感的员工一般都在工作上充满热情，往往也有着不错的绩效，但他们对表扬与奖励的需求远高于常人。一旦他们认为自己应得的表扬和奖励没有得到满足，他们更可能会表现出消极的态度与应对方式，从而不利于组织的发展。这也就是“90后”员工为企业原有管理带来挑战的原因所在。

为什么赞赏的需求没有被满足就会带来破坏性的结果呢？这仅仅是因为“90后”员工不高兴吗？其实从更深层次来看，这种对表扬和奖励的期望落空可以被看作是一种员工与企业间“心理契约”的违背。所谓“心理契约”是指个体对于雇佣关系中相互责任的一种认知与期望。换言之，是一种企业了解员工发展的需求和愿望，员工认同企业的目标并全力为其奉献的“心照不宣”的默契。“心理契约”可以分为两类，一类为交易型契约，这类“心理契约”周期短，目标多为具体的物质，例如短时间的雇佣关系；另一类为关系型契约，这类“心理契约”多以长期合作关系为基础，其中不仅包含经济因素，还包含社会情感因素。

台湾的心理学研究者曾有研究表明，“心理契约”在薪资满意度与工作热情间起到中介作用。也就是说，薪资的提高并不一定会提高工作的热情，关键看这位员工与组织缔结了怎样的“心理契约”。

所以，对于具有高特权感的“90后”青年员工，单纯地提高薪资也许并不能非常有效地提高他们的工作热情。他们内心深处渴求通过努力工作换取大量的赞扬与奖励，并且单方面认为自己已经与企业缔结了这样的“心理契约”，企业是了解自己真正需求的。一旦他们发现自己的努力工作并没有换来自己想要的赞赏，这会给他们带来被“毁约”般的愤怒与抑郁。

与此同时，高特权感的“90后”青年员工也更容易产生一种自我膨胀感，他们倾向过高地估计自己的工作绩效，并认为自己的付出与回报不成比例。当“心理契约”被“撕毁”时，他们更容易陷入到抑郁的情绪中；高特权感的“90后”青年员工也容易把“心理契约”的违背看作是组织和上级对自己的攻击，他们也会进一步表现出对组织的不信任、低工作满意度，低情感承诺和高退出意向。而在“90后”青年员工的管理者看来，他们所表现出的是“想要的更多，但想付出的更少”。

基层老员工

——破坏性的“心理退出”

在“90后”的小王正顾着郁闷的时候，“70后”的老张那里却是另一番风景，一边懒洋洋地翻着手头的文件，一边在微信中热络地呼朋唤友——“走，下班喝一杯去！”老张在这个基层岗位已经干了十几年了，从小张干到老张，身边的同事也从同龄人变成了年轻一辈。眼看晋升无望，老张的工作热情也消耗殆尽——老张，你手头的那个项目怎么样了？——哎！先让小孩们干着吧！他们头脑灵活……

每个企业中可能都有一些像老张一样的员工。一方面，他们为企业发展做出了卓越的贡献，是企业的经验宝库。另一方面，经年累月的工作使他们磨去了最初的工作激情，而常年在基层岗位上，对自己晋升道路的失望也使他们产生了“磨洋工”的倾向。如何焕发企业中年基层员工的工作活力，充分发挥这些“企业经验宝库”应有的作用，也是企业管理者所需要深思的问题。

对于基层的中年员工，他们自身一般有这样的挑战：第一，身体机能上的下降以及多重身份角色的压力可能不太允许他们能够像青年员工一样高效专注地工作；第二，企业的发展对于员工学历与素质要求不断提升，但基层中年员工在此方面相对薄弱，这对他们的职业发展之路也造成了阻碍；第三，由于长时间的晋升通道受阻，上升通道中的“玻璃板”导致基层中年员工产生了一种心理学上所说的“习得性无助”，即当个体反复受挫时，就会产生一种对事物无能为力的无助感；中年基层员工还可能会产生“崇尚老资格”这种心理，这也导致他们会产生优越感，对困难工作推辞或消极怠工。

基层中年员工所面临的工作环境同样会给他们带来不适。首先，对于中年员工的“年龄刻板印象”可能会导致同事和管理者都认为他们抗拒变革，工作缺乏主动性，这样会让他们备受影响，陷入到“罗森塔尔效应”中，久而久之潜移默化地变为别人期待的那样；其次，随着企业的发展与变革，组织中会涌现越来越多的年轻管理者。中年员工很大程度上不愿意接受年轻管理者的管理，他们可能会认为年轻的管理者经验有限，与自己的为人处事方法有代沟等，而年纪较大的管理者才更为公平与令人信服；与此同时，在一群年轻人之中工作，对于一个中年员工来说也并不是一件轻松的事情。因为在职场中，年龄基本象征着地位，与年龄格格不入的岗位往往意味着中年员工不那么顺利的职场之路。

组织的管理制度也会对基层中年员工的工作生活带来巨大的影响。例如，美国学者库克指出，随着时间的推移，在工作环境和工作内容一定的情况下，人的创造力会形成一条S型曲线，即库克曲线。当员工的创造力进入衰减期时，个体更换工作内容与环境是必需的。但如果组织中并没有明确的员工流动机制，那么基层中年员工陷入“工作倦怠”是难以避免的。

事实上，作为基层中年员工，更多需要工作上的价值感与意义感。当工作不能满足这种心理需求，而他们人生的主要目标也更侧重于工作以外方面时，中年员工就会丧失职业活力，陷入“工作倦怠”。这种状态对组织是具有破坏性的：一方面，中年员工的这种对组织上的“心理退出”会直接影响其工作效率，丧失对组织的归属感及发展的责任心；另一方面，中年员工“散漫”的工作状态也会影响团队整体的士气与工作氛围，为其他员工做出不好的范例，造成组织工作绩效的整体下降。

用“心”解决“一老一小”问题

——是挑战，更是机遇

对于“90后”小王和“70后”老张的问题，直属领导早就看在了眼里，他充满疑惑：小王的表现还是不错，但是似乎最近小王很郁闷，好像有什么心事似的，打不起工作的精神来；而老张呢，虽然看上去敲敲打打，踏实肯干的样子，但是每天的产出很少，更可怕的是，老张“懒散”的状态也在悄悄影响着其他人，怎么才能让老张焕发工作活力、增强对组织的归属感呢？这位领导陷入了沉思……

“90后”的青年员工与基层中年员工看似对管理充满挑战，但他们却是“企业的宝藏”。前者拥有最丰富的创意与热情，后者拥有大量的经验与人脉。对于企业来说，这两批员工的管理是挑战，更是机遇。寻找到合适的管理与激励方法，可以促进组织焕发活力，达到事半功倍的效果。

对于高特权感“90后”青年员工，管理者首先可以从管理的制度入手。第一，制定明确的奖惩制度，让员工对奖励政策做到心中有数；第二，为了避免“90后”青年员工因为工作的期望与实际不相符而造成的心理落差，组织在进行面试时可采用“真实工作预览”的方法，即尽可能多地采取各种方式对潜在员工介绍组织信息，让其了解真实的工作情况；第三，给高特权感的“90后”员工及时的反馈，对他们的付出表示认可与赞扬，满足他们对赞赏的高需求。

而对于基层中年员工，组织则可以采取不同的方法来激励个体。例如，有学者曾提出“高效工作系统”这一概念，简而言之，是通过合理地安排对员工的培训与奖励，让员工感受到组织对自己的关注，重新意识到自己的价值，焕发工作热情。具体来讲，如果定期安排基层中年员工培训，不仅能从专业技能方面弥补中年员工的不足，还能对其心理产生影响，使其感受到组织对自己的重视，让他们感受到自己的存在是有意义有价值的，从而提高工作效率；还有研究者曾经提出“中年员工支持行动”这一概念。由于年龄的增大，中年员工可能不太喜欢张扬，更喜欢做“幕后英雄”。面对这种情况，管理者更要定期地在公开场合认可中年员工的付出，提高其归属感。

当然，在企业员工职业活力焕发这件事上，企业可以寻求专业机构的帮助，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，第三方视角更可能看到管理的症结所在，并给出专业、全面的建议，对员工进行针对性的调查与培训；另一方面，专业机构的相关服务（例如员工帮助计划EAP服务），可以有效地帮助员工调整心态，增加与组织间的沟通技巧，焕发工作活力。专业机构可以避免企业在员工管理上“有心无力”，为其增添“一臂之力”。

例如，某能源行业企业购买了专业机构的EAP服务，在专业机构的指导下，制定了详细的员工帮助计划活动方案，在组织层面上，该企业在制度上进行了重新建构，搭建了公开的平台，定期举办表彰会，为员工提供各类展示自我的机会，举办“技术比武”“文体竞赛”等活动，实实在在地满足了员工被关注、被赞赏的需求；在团队方面，企业一方面注重团队氛围的培养，举办诸如“健步走”“读书会”等拓展训练，促进员工融入组织；另一方面注重对管理者积极领导力的培养，撰写并发放《积极管理者手册》，为管理者管理方法指明正确方向；在个体层面，通过专业的测试帮助员工个体更加了解自我工作状态，使员工在工作中更加游刃有余，通过定期的培训与咨询，帮助员工提升心理资本，培养积极心态。经过评估，在这些方法的帮助下，员工工作热情与心理资本有了显著提高。该企业根据专业指导多管齐下，利用不同方法促进员工的工作活力，顺利解决了企业“一老一小”员工问题，真正成功地发挥了“企业宝藏”应该有的作用。

其实，小王和老张的问题并不是个例，在他们所在的企业中，存在着“小王们”与“老张们”，而高层领导也已经意识到了这个问题，并向专业机构购买了相关服务，打算“由上至下”用“心”解决此类问题。

在专业机构的建议下，一方面，企业组织了许多新员工的竞赛活动，满足了“90后”青年员工被关注、被赞赏的需求。而小王的直属领导也明白了问题所在，知道了该如何提高自己的领导力。他安排了一次与“90后”小王的谈话，其中肯定了小王在项目上所做的贡献，并且鼓励他参与下一个项目，好好展现自我，小王听到后心结算是解开了，又活力四射地开始了新的工作。

而对于“70后”老张呢，企业组织了大量针对基层中年员工的培训进修，组织“经驗交流会”等，给他们机会提升自我，表现自我；老张的直属领导也学会充分肯定他的贡献，虚心向他请教经验，同时关心他生活上面临的问题等等，慢慢地，直属领导发现老张也变了——“老张，去喝一杯？”——“不了，我得帮着点儿，部门小孩没经验！”

（作者单位：北京易普斯咨询有限责任公司）

（责任编辑：郝幸田）